Beş ögrenme disiplini

“Bir şey bildiğin zaman, onu bildiğini belli etmeye çalış.
Bir şey bilmiyorsan onu bilmediğini kabul et. İşte bu bilgidir”

Konfüçyüs

Öğrenme bilmediğini kabul ederek başlar.

Başarı artık sinerji yaratan ekiplerle gerçekleştirilebilir.

Bilgi işin oksijenidir.

Öğrenme; organizasyonun, günlük işlerinden biridir.

Öğrenme

Öğrenme, arzulanan sonuçlara ulaşabilmek amacı ile davranışların değiştirilmesine yönelten yeni bilgi ve düşünme sistemi kazanma sürecidir. Bu süreç gelişmeyi ve yenilenmeyi içermektedir.

"Öğrenmek" daha fazla bilgi edinmek değildir. Hayatta gerçekten istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini geliştirmektir. Bu, hayat boyu üretici öğrenmedir. Her seviyede bunu uygulayan insanlara sahip olmadıkça, öğrenen organizasyonlar da mümkün olmaz." (Peter Senge, Beşinci D)

"Yöneticilerin karşılaştıkları temel "bilgilenme sorunu" çok az bilgiden değil, çok fazla bilgiden kaynaklanmaktadır. Bizim en çok ihtiyaç duyduğumuz şey, neyin önemli neyin önemsiz olduğu, hangi değişkenler üzerinde yoğunlaşmak, hangilerine daha az dikkatini vermek gerektiği yolundaki bilgilerdir." (a.g.e.)

1990’da Peter M. Senge tarafından yazılan “The Fifth Discipline” (Beşinci Disiplin) isimli kitapta Öğrenen Organizasyon ile ilgili genel bir tanımlama yer almaktadır.

Öğrenen Organizasyon

Öğrenen Organizasyon, bulunduğu zaman ve ortamda ne olup bittiğinin farkında olan, istedikleri sonuçları elde etmek için tüm potansiyelini kullanarak kapasitesini genişletip becerilerini geliştirebilen, işine bağlı, takım arkadaşları ile anlamlı bir hedefi ve vizyonu paylaşan kişilerden oluşan; yeni düşünce ve fikirlerin beslendiği ve geliştiği, ortak beklentilerin serbest bırakıldığı, sürekli olarak ekip halinde öğrenmenin nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğinin öğretildiği bir ortamı içeren ve kendi geleceğini oluşturmada etkili olmak isteyen organizasyondur (Senge, 1990). Yol haritasında belirtilen hedefe ulaşmak için öğrenen organizasyon.

Öğrenen Organizasyonlar çalışanların ulaşmak istedikleri sonuçlar için, sürekli olarak düşünce yapılarını geliştirdikleri ortamlardır. Çalışanların yeni ve gelişmiş düşünce ağları bu ortamda beslenir, toplu istekler serbest bırakılır ve kişiler sürekli olarak beraber nasıl öğrenmeleri gerektiğini keşfederler.

Örgütün, değişen çevre koşullarına uyum sağlama süreci önemli olduğundan ilk olarak, örgütsel amaç ve hedefler doğrultusunda kurumun iç ve dış çevre analizi yapılarak, çevresel değişimin yönü ve niteliğinin ortaya konulması gerekmektedir.

Değişimin yoğunluk kazandığı günümüzde en iyi sonuçlar örgütsel öğrenme ile sağlanabilir.

Çoğu organizasyonun öğrenme sorunu vardır sebebi, öğrenmeyi kolaylaştıran, sistemli süreçler geliştirememeleridir.

Bir organizasyonda, kararların alınması için belli bir altyapı olması gerektiği gibi, öğrenmenin sistemli ve kalıcı bir şekilde gerçekleşmesi için de belli bir altyapıya ihtiyaç vardır. Önce bu ihtiyacı fark etmek, sonra öğrenmeye "gönüllü" olmak gerekir. Rutin işlerin rahatlığından taviz vermek istemeyen yöneticilerin, yeni gönülden bir iş edinmeleri mümkün değildir.

Kendini aşmak, bir kişinin veya organizasyonun, mevcut görüş açısını değiştirme yeteneği anlamına gelir. Ancak bundan sonra "farklı" görüşler, yorumlar ve icraatlar ortaya çıkabilir. Kendini aşmak isteyen idareci, niyetini değiştirebilir.

Öğrenen Organizasyon da Çalışan Profili

Öğrenen organizasyonda çalışanlar, başarmak istedikleri sonuçlara ulaşmak için sürekli olarak kendilerini geliştirme imkanı bulurlar.

Öğrenen organizasyonda, insanlar birlikte öğrenme yöntemlerini öğrenmeye çalışırlar.

Öğrenen bir organizasyonun çalışanları ne yaptıklarının, neden ve nasıl yaptıklarının tümüyle bilincindedirler. Ekip arkadaşlarıyla birlikte, değerine inandıkları bir hedefin vizyonunu paylaşarak potansiyellerini sonuna kadar hayata geçirmek için çaba gösteren insanlardır. Sınırlarını geliştirme ve ustalaşma çabasında onlara yol gösteren zihinsel modellere sahiptirler. Kişisel hedefleri organizasyonun misyonuyla örtüşür.

Öğrenen organizasyonda çalışmak, işini anlamlı bir bütünün bir parçası olarak görmek, birbirine bağımlı, iç içe geçmiş ilişkiler ve süreçlerden oluşan bir sistem içinde var olmak demektir. Böylelikle bilinçli çalışanlar öğrenmek için risk alırlar, anlık çareler üretmek yerine kalıcı çözümler peşinde koşarlar. Optimal performansa ulaşmak için, bitmek tükenmek bilmeyen toplu öğrenme sürecinin yarattığı sinerjiden yararlanarak ekipler halinde çalışırlar. Öğrenen organizasyonda çalışanlar değişime ve başkalarıyla birlikte çalışmaya her zaman hazır oldukları için etkili hizmet üretirler.

Günümüz bilgi çağının özelliklerine bakıldığında ‘bilgi’ unsuru, toplumların ve kurumların gelişim göstermelerinde ve başarılı olmalarında en önemli faktör olmaya başlamıştır. Çok hızlı değişen şartlara uyumun kaçınılmaz olduğu bu dönemde, teknolojinin ve küresel rekabetin gelişmesiyle birlikte kamu ve özel sektör örgütlerinin mümkün olduğunca hızlı ve planlı davranmaları gerekmektedir. Buradan da anlaşılabileceği gibi organizasyonlar gerektiğinde bilgiyi üretebilmeli, paylaşabilmeli, bu bilgiyi uygulamaya koyabilmeli ve gerekli sonuçları elde ederek yeniden öğrenme süreci içerisine girebilmelidir.

Öğrenen Organizasyonların değişime yaklaşımları çok farklıdır.
Her şeyin bir bütünlük içinde anlam kazandığı keşfedildiğinden beri, sosyal bilimciler değişme ve değiştirme süreçlerinin tek bir süreç olduğunun ve her şeyin değişirken de bütünü de değiştirebileceğini, en azından etkileyebileceğini söyler oldular.
Gözlemler her değişen şeyin çevresini aynı miktarda etkilemediğini çok açık bir şekilde ortaya koymaktadır. Değişimin dengeleri her yere farklı yansıyabilmektedir.

Öğrenen Organizasyonlar değişimin önünde ve hızla kendini yeniden yapılandırabilen/hızla değişen organizasyonlardır. Bugün artık değişimin sürekliliği, bir analiz aracı olarak bile gücünü önemli ölçüde kaybetmektedir. Çünkü bu sürekliliğin içerdiği hız çok daha önemli hale gelmektedir. Yavaş değişim adaptasyon olanağı veriyordu, ancak farkındalığı azaltıyor ve zamana yayıyordu. Oysa hızlı değişim dönemleri tarihin anlamını azaltmasa da yaşadığımız günü hatta anı belirgin bir şekilde öne çıkartıyor. Yaşanmakta olan ile ilgili farkındalık ve bilinçlenme güçlenirken adaptasyon temel ayak bağımız haline geliyor. Adaptasyon yeteneği organizasyonlara hareket olanağı sağlayan bir süreçtir.

Kendilerini değişime açan organizasyonlar her şeyi etkileme şanslarını artırırken, değişim dinamiğine zorunlu olarak adapte olmaya çalışanlar bu kadarı ile yetiniyor olacaktır. Ayakta kalmak için değişime mahkum olmakla bu süreçte belirleyici olabilme yeteneğine sahip olmak çok farklı duruşlardır. Diğer örgütler mevcut değerler ve yapılar içinde değişime adapte olurlarken, Öğrenen Organizasyon çalışanları, kendilerini değiştirmeyi ve değişimden bir şeyler öğrenmeyi hedeflerler, adapte olmaları yeteneklerinden birisidir sürekli değişime açıktırlar.

Anlatılmaya çalışıldığı gibi, Öğrenen Organizasyonlarda değişim daha farklı bir olgu olarak algılanmaktadır. Çünkü Öğrenen organizasyonların kaygısı sadece değişen koşullara adapte olabilmek değildir, bununla birlikte değişimden bir şeyler öğrenmek ve kendi bünyesine katmayı başarmaktır. Başka bir deyişle, reaktif değil proaktif bir öğrenmeyi benimserler.

Yönetim yazınına bakıldığında ‘başarılı’ olarak nitelendirilen kurumların değişimi izlemede esnek ve etkin olabildikleri görülmektedir. Peter Senge, esnek olma ve kendini değişen şartlara adapte etme amacını taşıyan bu anlayışı ‘Öğrenen Organizasyon’ olarak ifade etmektedir. Beşinci Disiplin’deki analitik yaklaşım kamu kurumlarındaki mevcut durumun değerlendirilmesinde alternatifi henüz geliştirilememiş bir yaklaşımdır.

Senge (1990) değişim hızına ayak uydurmak isteyen örgütlerin beş öğrenme disiplininde yetkin olması gerektiğini söylemektedir. (Beşinci Disiplin YKB yn.)
Senge öğrenen örgütlerin oluşturulmasında gerekli gördüğü beş disiplinden söz ederken disiplin kavramını ‘anlama ve yapma yolu’ olarak açıklamıştır.

Senge, bu disiplinlerin benimsenmesinin Öğrenen Organizasyon oluşturmada anahtar görevi gördüğünü söylemiştir.

Sistem Düşüncesi

Aşikar olanı yapmak, aşikar olan, istenen sonucu doğurmaz. Sistem düşüncesinin özü; Doğrusal sebep sonuç zincirlerinden çok karşılıklı ilişkileri kavramak; anlık resimlerden çok değişim süreçlerini kavramakta yatar. Organizasyon içinde başarı için sistem büyük önem taşır. Burada amaç, tek tek parçaları değil, bütünü görebilmektir.

Senge sistem düşüncesine “Beşinci Disiplin” adını vermektedir. 5 Öğrenme disiplini bir araya gelince öğrenen organizasyon yaratmayacak daha çok yeni bir tecrübe ve ilerleme dalgası başlatacaktır.

Öğrenen organizasyonda 5 disiplinin bir arada gelişmesi hayati bir önem taşır. Bu zor bir iştir, çünkü yeni araçları birbirleri ile bütünleştirmek onların her birini ayrı ayrı uygulamaktan çok daha zordur. İşte bu nedenle sistem düşüncesini Senge 5. disiplin olarak tanımlamıştır. O disiplinleri birbirleri ile kaynaştıran; onları tutarlı bir teori pratik bütünü ile birleştiren disiplindir. Sistem düşüncesi öbür disiplinlerin her birini güçlendirerek bize bütünün, parçalarının toplamından daha fazlası olduğunu sürekli olarak hatırlatır. Örneğin sistem düşüncesi olmadan vizyon gelecek üzerine sevimli resimler çizmekle kalır, buradan oraya gitmek için hakim olunması gereken güçleri anlamamıza yardım etmez. Sistem düşüncesi olmadan vizyon tohumu sert toprağa düşer.

Ama sistem düşüncesi de potansiyelini gerçekleştirmek için, paylaşılan vizyon oluşturma, zihni modeller, takım halinde öğrenme ve kişisel ustalık disiplinlerine ihtiyaç duyar.

*Paylaşılan vizyon oluşturma uzun dönem bağlanmayı teşvik eder,

*Zihni modeller bizim dünyaya şimdi bakış yollarımızdaki yetersizlikleri ortaya çıkarabilmemiz için gerekli açıklığı sağlar.

*Takım halinde öğrenme insan gruplarının bireysel perspektiflerinin ötesinde yatan büyük resmi görebilme becerilerini geliştirir.

*Kişisel hakimiyet USTALIK eylemlerimizin dünyamızı nasıl etkilediğini sürekli olarak öğrenmeye yönelik kişisel dürtümüzü (motivasyon) teşvik eder. Kişisel hakimiyet olmadan insanlar tepkici zihniyete o kadar kapılırlar ki (problemleri bir başkası yaratıyor) o zaman sistem perspektifi tarafından derinden tehdit edilirler.

*Sistem düşüncesi öğrenen organizasyonların en ince yönünü anlaşılır kılar; bireylerin kendilerini ve dünyalarını yeni kavrama yolu…

Bütün bir sistem, sadece onu oluşturan parçaların ayrı ayrı incelenmesi ile anlaşılamaz. Parçalar yerine bütünün, tek tek fotoğraflar yerine değişim noktalarının görülebilmesini sağlayan bir yapı gereklidir, yani anlık olaylardan çok olaylar arasındaki karşılıklı ilişkileri kavramak esastır. Bu durum da parçalar arasındaki ilişkilerin görülerek yorumlanmasını sağlayabileceğinden dolayı “kaldıraç” etkisi yapmaktadır. (Senge, 1990).

Sistem düşüncesi ile birimler arasındaki ilişkiler basit bir neden sonuç ilişkisine dayandırılmadan sadece koşullara değil, bununla birlikte bu sonuçları doğuran mekanizmaya odaklanmayı sağlar ve değişimi rastlantılara bırakmamak için bunlara dayalı modeller geliştirmeyi hedefler. Sistem düşüncesi, kişilere tüm olay örgüsünü daha açık olarak görebilme imkanı verir ve “kaldıraç” etkisini kullanarak bunların daha etkili bir şekilde nasıl değiştirilebileceğini gösterir.

Bir bulut toplaşır, gökyüzü kararır, yapraklar yukarıya döner ve biz yağmur yağacağını biliriz. Yağmurdan sonra yağışın kilometrelerce ötede yeraltı suyunu besleyeceğini ve havanın ertesi gün açacağını da biliriz. Hatta bu yağmur sularının İstanbul caddelerini göl haline getirdiğini, kanalizasyon sisteminin yetersiz geldiğini de biliriz. Ve hatta İstanbul Sular İdaresinin ihalelerini bir parti’ye bağış karşılığı verdiğini de biliriz. Bütün bunlar zaman ve yer olarak birbirinden uzakta yer alır ama yinede aynı olaylar örgüsü içinde birbirine bağlıdır. Her birinin ötekiler üzerinde bir etkisi normal olarak göze görünmeyen bir etkisi vardır.
Bir yağmur fırtınasını ya da bir ihale yolsuzluğunu ancak bu olay örgüsünün tek tek parçalarını değil tümünü düşünerek anlayabiliriz.

Kişisel Hakimiyet/USTALIK

Hakimiyet kelimesi, insanlar veya eşyalar üzerinde hakimiyet kurma fikrini akla getirebilir. Buradaki hakimiyet terimi; “bu adam işine hakim” sözündeki gibi de değildir. Burada sözü edilen “hakimiyet”, özel bir beceri düzeyi anlamındadır.

Bu disiplin, kişisel gelişim ve öğrenmeyi odak alan bir disiplindir ve kişinin ufkunu sürekli bir şekilde derinleştirmesini, enerjisini bir konu üzerinde odaklamasını, sabrını geliştirerek gerçekleri objektif olarak görebilme becerisine sahip olmasını ifade etmektedir. Kişisel hakimiyeti yüksek olan kişiler, kendileri açısından en önemli olan sonuçları tutarlı bir şekilde gerçekleştirebilirler.

Senge, öğrenen örgütün gerçekleşmesinde, bireylerin de kendi başarılarının farkında olmalarının dolayısıyla kendi kendilerine harekete geçmelerinin öneminden bahsetmektedir. Kişisel hakimiyet dendiğinde, kişisel vizyonun sürekli olarak geliştirilmesi, yoğunlaşma enerjisi, sabır ve gerçekleri objektif bir şekilde görmek anlaşılmalıdır. Senge ‘bir örgütün öğrenme kapasite ve isteği, örgüt içindeki çalışanların öğrenme kapasitelerine bağlıdır’ derken örgütsel öğrenmenin temellerine de işaret etmiştir. Bir organizasyonun öğrenme isteği ve kapasitesi, bu organizasyonda çalışan insanlarınkinden daha fazla olamaz.

Bu disiplin bireysel gelişim ve öğrenme disiplinidir. Dolayısıyla bu disiplin öğrenen organizasyonun bir temel taşı ve manevi temelidir.

Şaşılacak kadar az sayıda organizasyon üyelerinin bu şekilde yetişmesini teşvik eder. Bunun sonucu yetenekli insanların hem kendileri tarafından hem de organizasyonları tarafından atıl bırakılmalarıdır.

Zihinsel Modeller /Akıl kalıpları

Zihinsel modeller bireylerin yaşamın akışı ile ilgili bilgilerin farkında olma, bunları test etme ve geliştirme aşamalarını kapsar, kişilerin dünyaya nasıl bir anlam verdiklerini ve nasıl harekete geçeceklerini belirler.
İnsanların zihinlerinde yer etmiş olan kemikleşmiş varsayımlar, genellemeler, resim ve imgeler ve hatta önyargılar, onların dünyayı anlayış, algılayış ve davranışlarını etkileyecektir. Kişiler çoğu zaman bu modellerin farkında bile olmazlar. Bu modeller insanların belli olaylar karşısında önyargılı karar vermelerine yol açabilir ve onların gerekli analizleri yapmalarını engelleyebilir.

Öğrenmenin verimli olabilmesi için, bu engeller aşılmalı ve gerekli ortamlarda karşılıklı sorgulamalara gidilmelidir. Ancak bu sayede kişiler kendilerini ve düşüncelerini açıkça ifade etme fırsatı bulup başkalarının değerlendirmesine sunabilirler. Uygulamada öğrenen organizasyonlar ile ilgili en temel problem, kurum içerisinde sürekli gelişmeyi gerçekten isteyen ve bunu destekleyen üst düzey yöneticilerin gerekli olmasıdır. Bu tür yöneticilerin her zaman ve her yerde bulunamayacağı bir gerçektir.

Senge, değişime ancak öğrenen bir organizasyonda zihinsel modellerin (akıl kalıplarının) değiştirilmesi yoluyla uyum sağlanabilir diyor. Zihni modellerle çalışma disiplini, aklın aynasını içeri doğru çevirmekle başlar. Önce “bizim aklımızdaki resim nedir? Sonra bu resimler hala geçerli midir? Yoksa değiştirmek gerekir mi?” sorularını sormak gerekir.

Zihni modellerle ilgili söylenebilecek herhalde en çarpıcı şey; her birimizin gerçek dediği şeyin aslında hiçbir zaman gerçeğin ta kendisi olmayışıdır. Şu an bulunduğunuz mekanla ilgili yapacağınız bir tasvir, sizin kelime bilginiz, sizin düşünsel derinliğinizle ilişkili olacaktır.

İçinde bulunduğunuz mekanın gerçekliğini, nesnel kelimesinin en üst tam anlamında, bir insan tarafından bırakın anlatılmasını, anlaşılması dahi mümkün değildir.
İnsanın anladığı ve anlattığı onun kişisel izlenimleridir. Yani var oluş sürecimizde “aha benim bu söylediğim doğru ve gerçek” demek sadece bir izleniminizi aktarmaktan ibarettir. Ancak bu durumu kabul edebilirsek farklı gerçek anlayışları geliştirebilir ve başkalarının farklı gerçek anlayışlarını kavrayabiliriz.

Paylaşılan Amaç / görme gücünün oluşturulması
Amaç denildiğinde örgütlerin neden ortaya çıktığı anlaşılırken vizyon dendiğinde ise ne ve nereye sorularına cevap aranmaktadır. (İKY ye dönüşüm)

Vizyon, bir örgütün çalışanlarını ortak bir kimlik ve gelecek tasarımı etrafında toplayabilmesinin araçlarındandır.

Ortak vizyon, örgütteki herkesin ortak bir hedef üzerinde uzlaşması ve bu hedefi paylaşmasıdır. (yol haritası)

Eğer kamu ve özel örgütlerde gerçekten paylaşılan bir vizyon varsa, çalışanlar sadece onlara emredildiği için değil aynı zamanda kendileri istediği için öğrenme sürecine girerler ve bu sayede kendilerini aşabilirler.

Vizyon temelde, örgütlerin geleceğinin resmidir, değişimin genel yönünü ortaya koyar, insanları doğru yönde hareket etmeye motive eder ve çalışanlar arasında hızlı ve etkin bir eş zamanlı çalışmaya yardımcı olur. Senge paylaşılan vizyonun Öğrenen Organizasyon olma sürecindeki rolünü şu şekilde ifade etmektedir: paylaşılan vizyon Öğrenen Organizasyon olmada hayati bir öneme sahiptir, çünkü bu şekilde öğrenme için gerekli olan odaklaşma ve enerji sağlanmış olur’ (Senge, 1990:206).

Kamu yönetiminde bir ortak vizyonun oluşması ve korunması ancak kanunlarla ve yönetsel kurallarla sağlanabilmektedir. Belirli bir ortak vizyonun yönetimde, bürokraside, yasal çerçevede aynı anda desteklenmesini sağlamak zordur. Ancak artık 5018 buna olanak vermektedir.

Diğer yandan organizasyonca paylaşılan bir vizyon oluşturmak bir yemek kitabı kullanmak değil, bir ilkeler, kriterler ve rehber uygulamalar demetini kullanma disiplinidir.

Bir organizasyonun yapmak istediği çok temel bir iş vardır. Eğer lider bu çok temel olan işi başarabilme fikrini çalışanların fikri haline getirirse, ortak vizyonu oluşturmuş olur. Organizasyonun tümü içinde, herkesçe derinden paylaşılan bir amaç, değer ve görev duyguları olursa, o organizasyon başarıya ulaşabilir. Çünkü herkes o amaca ulaşmayı kendisi içinde istemektedir.
Yani insanlar kendilerini aşarlar. Ne yazık ki bir çok liderin sahip olduğu kişisel vizyonlar paylaşılan vizyona dönüşemezler.
İnsanlar organizasyonel bir vizyona sahip olmak isterler mi?
İnsanlar çoğu zaman yüce bir amacın peşinden gitmeyi tercih ederler.

Takım Halinde Öğrenme

Bireysel zeka düzeyleri yüksek olan bireylerden oluşan bir takımın kollektif zeka düzeyi, kendi üyelerininkinden daha düşük olmamalıdır. Bunun için sinerjiden faydalanılarak her bir üyenin bireysel performansı ve uzmanlığı optimal bir şekilde kullanılarak önemli projelere girişilmeli ve bir takımın ne kadar olağanüstü işler başarabileceği ispatlanmalıdır. Takımlar gerçekten öğrendiklerinde hem olağanüstü sonuçlar elde edilir, hem de üyeleri çok hızlı bir şekilde yetişebilirler. Takım halinde öğrenmede “diyalog” çok önemlidir, “birlikte düşünme” ile grup bireysel olarak ulaşılamayan derinlikteki anlayışlara ulaşabilir. Bu nedenle de modern organizasyonlarda temel öğrenme birimi bireyler değil takımlardır. Takımlar öğrenmez ve kendilerinde gerekli dönüşümleri gerçekleştiremezlerse organizasyonda öğrenemez.

Ortalama insan zekası 120 IQ kadardır. 10 kişilik bir yönetim takımının bir araya geldiğinde ortaya çıkması gereken ürün 120x10=1200 IQ luk olmalıdır. Maalesef genelde hiç böyle olmaz genel de tersi olur.
1200 IQ yerine 70-80 IQluk bir ürün ortaya koyarlar.
İşte öğrenen organizasyonun Takım halinde öğrenme disiplini bu paradoksun üstünden gelir.
Takım halinde öğrenmek acaba mümkün müdür? Elbette mümkündür, sporda iş dünyasında, bilimde örneklerine rastlamak mümkündür.,
Takımlar gerçekten öğrendiğinde bireysel zeka düzeylerini de aşarlar yani 10 kişi bir araya geldiğinde ortaya çıkan ürün 1200 IQ luk değil belki 2400 IQ luk ya da daha fazla olur. İşte o zaman, takımlar, sadece olağanüstü sonuçlar elde etmekte kalmaz, takımın bireyleri de başka türlü olabileceğinden daha çabuk yetişirler.

Takım halinde öğrenme takım içi iletişim de diyalog kurmayı seçmekle başlar.
İnsanlar iki türlü şekilde meseleler üzerinde sonuç elde etmeye çalışırlar.

Tartışma (Discussion) (Kelimenin İngilizce çarpma ve vurma anlamındadır.)
*İnsanlar bu tür ilişkide kendi fikirlerinin doğruluğunu kanıtlamaya çalışırlar.
*Karşı tarafın fikri çürütülmelidir.
*Kendi fikirleri mutlaka doğrudur.
*Fikirleri doğru değilse bile kendi yolları doğrudur.
* En kötü ihtimalle kendileri doğrudur.
*Bu tür insanlarla konuşmak yararsızdır.
*Konuşurken sadece kendilerini duyarlar.
*Bu tarz ilişkilerde elde edilecek ürünün zeka düzeyi normal bir insanın zeka düzeyinin de altında kalır.

Diyalog(Yunanca dia-lagos; anlamın grup içinde serbestçe akışı demektir. Bu şekilde bireysel olarak ulaşılamayan içsel görülere ulaşabilmek demektir.)

*Bu tür ilişkilerde ise grup içerisinde karşılıklı doğrular alınarak yeni bir sonuç üretilir.
*Kişiler kendi görüşlerinde ısrarcı ve tutucu değillerdir.
*Konuşmalardaki çaba doğru olana varma çabasıdır.
*Doğruyu kimin söylediği değil, doğru olanın ne olduğu önemlidir.
*Bu tür ilişkilerde grup içi kazanan taraf yoktur.
*Kazanan gruptur.
*Diyalog disiplini, takım içinde öğrenmeyi aksatan etkileşim biçimlerinin nasıl teşhis edilebileceğini öğrenmeyi de kapsar.
*Savunmacı durumda kalma biçimleri takım çalışmasına yerleşmiştir. Teşhis edilemezlerse, öğrenmeyi aksatırlar. Teşhis edilip yaratıcı bir şekilde su yüzüne çıkarılırsa fiilen öğrenmeyi hızlandırırlar.
*Diyalog türü ilişkiyi yapıcı, tartışma türü ilişkiyi de yıkıcı olarak niteleyebiliriz.

Takım halinde öğrenme önemlidir. (çünkü modern organizasyonlarda öğrenme birimi bireyler değil takımlardır.)
Takım halinde öğrenmenin üç temel koşulu vardır.

1 -Tüm katılanlar varsayımlarını askıya alacaklar.
2 -Tüm katılanlar birbirlerini çalışma arakadaşı olarak görecekler.
3 - “Diyalog ortamının bozulmamasını sağlayan “ bir yardımcı olmalı

Not: Senge’in The Fifth Discipline adlı eserinden uyarlanmıştır.

Sondan önce..
Doğru planlanır ve gerçekleştirilirse, her bir kurumsal eğitim, kurumu öğrenen organizasyon hedefine bir adım daha yaklaştırmak için yola döşenen parke taşları gibidir. Bu çabanın tam da merkezinde yer alan İK sorumluları ve kurum içi eğitim profesyonelleriyle eğitim tedarikçilerinin, fantezilerle zaman yitirmeden ve gündelik uğraşların ayrıntılarında kaybolmadan benimseyecekleri doğru perspektif, hak ettikleri itibarı sağlamada yollarını aydınlatacak niteliktedir.

Öğrenen bir organizasyondaki personel ve yöneticiler, standartlarını yüksek tutarlar. Sürekli öğrenme peşindedirler. Asla "ulaşmazlar". Hep yolculuktadırlar. Sık sık yaptıkları pratiklerle yeteneklerini benliklerine mal ederler, Bin kere pratik yaparak disiplin kazanırlar, on bin kere pratik yaparak saflaşırlar.

”Kendi kalbine bakamayanın yaşamı bulanıktır; kendi yüregine bakabilme cesareti gösterenler, gönlünün muradını keşfedenlerdir. Dışarıya bakan rüya görür, hayal dünyasında kaybolur; içeriye bakan uyanır, kendini keşfeder.
Jung

“Aklı ehlileştirmek iyidir... Ehlileştirilmiş bir akıl mutluluk getirir.”
Dahammapada

1-Bi ton kaynak iyi ki google da vardı. Ancak okudukça ana kaynak senge nin doğru düzgün algılanamadığını fark ettim.. çünkü senge dogu batı felsefeleri modernist yönetim deneyimleri: tky, stratejik süreçler, post modern yeni yönetişim algılayışları açıklık denetim vb. kavramları bilgi çağının organizasyon biçimi olan öğrenen organizasyona incelikle taşımış.. Herkes bu sürece emek verince daha kolay öğrenilecek..

2- Jack WELCH General Elektrik in yolu Robert Slater halen 58. sayfasındayım. büyük fikirleri bulun daha da büyütün hemen ışık hızıyla organizasyona yayın diyor. Her gün yeniden yapılanın diyor. GE yi farklı yapan öğrenme kültürü diyor. Sor araştır kap götür diyor. Değişim işine başladığında şu anda karışıklık yaratmakla suçlanıyoruz, diyor.
Bir fikir iyi ise nerden geldiğinin önemi olmaksızın izlenmeli ve benimsenmeli “İYİ FİKİRLERİ AŞIRMAK MEŞRUDUR”. diyor.. Değişmeyen tek şey değişmenin kendisidir. Doğru fikirlerin en iyisi en büyük rakipten de aşırılabilir aşırmak serbest google var ..öğrenmek öğretmek kaydıyla…

3- Bilgi çağında yararlanılan kaynaklarda istenildiği gibi düzenlenir..:-) ;)