Mlliyet Milliyet Blog Milliyet Blog
 
Facebook Connect
Blog Kategorileri
 

19 Ekim '14

 
Kategori
Deneme
Okunma Sayısı
254
 

Perakende sektörü

Perakende sektörü
 

Günümüz piyasa koşulları, Dünya ekonomileri, Türkiye ekonomik yapısı, Türkiye nin  jeopolitik durumu ve  Dünya  ülkelerinin siyasal oyunları - savaş çığlıkları arasında değişimler göstermektedir. Bu etkenler çerçevesinde sektör bazında farklı uygulamalara gidildiği ve yeni stratejiler geliştirildiği bir gerçektir.

Sanayi şirketlerinin, daralan iç piyasa koşulları nedeniyle gelişmekte olan ülkelere yönelmeleri, bu ülkelerde şubeler açmaları ya da bayilik sisteminde Pazar büyüklüklerini artırmaları, Türkiye içinde yeni şube ya da bayiliklerle nakit akışını hızlandırmaya çalışmaları yaşanılan bir örnektir. Yeni strateji ve ticaret oyunları farklı sektörlere göre değişiklikler göstermektedir.

Bu anlamda sektörlerin ya da şirketlerin ivedi olarak öncelikli planlarını oluşturmaları ve harekete geçmeleri gerekmektedir. Onlarca yıldır uygulanan ‘’büyüyemiyorsam küçülmeyeyim. Kendi özvarlıklarımı ve yapımı koruyayım ‘’ düşüncesi eskimeye ve kan kaybetmeye başlamıştır. Bu düşünce sisteminin günümüzde kan kaybetmesi nedenleri;

-          Müşterilerinizin sürekli devam eden talepleri, yenilik beklentileri ve sizin hala aynı yerde duruyor olmanız ve talepleri karşılayamıyor olmanız

-          Bu sancılı dönemi fırsat bilen rakiplerinizin sizden bir adım öne geçmiş olması

-          Faiz ve Enflasyon parametlerin de değişkenlikler olurken, sizin hala aynı yerde olmanız ve nakit akışınızdaki sıkıntı-daralma nedeniyle aslında küçülüyor olmanız

-          Sizce önemsiz ancak müşterilerinizce önemli olan ihtiyaçları karşılayamıyor olmanız ve müşterilerinizin ihtiyaçlarını karşılamak için rakiplerinize yönelmeleri

-          Rakiplerinize yönelen müşteriler için, rakiplerinizin alışkanlık olmaya başlaması ve müşteri sayınızda düşüş

-          Sıkıntılı dönemin sonunda tekrar aynı seviyelere çıkmak için harcayacağınız gerek ekonomik gerek duygusal efor ve yıpranma.

Günümüz konuşmalarında örnek olarak hep‘’ ülkemizde yaşanılacak bir siyasal darbede, ülkenin en az 10 yıl geriye gideceği’’ söylenir. Ekonomide de aynı şekildedir, Şirket yaşar ancak 10 yıl geriden tekrar çabalamaya geçer. Fırsatları iyi değerlendiren şirketler ise, sıralamada çok çok geride iken bir anda rakiplerinin üzerlerinde bir sıralamada yer alırlar.

                Dünya pazarında ve dolayısıyla Türkiye pazarında; her sektörde pazarın % 80 ini orta ve dar gelirli müşteriler oluşturduğundan ürünlerde

 Kalitesizleşme

Yeni ürün Çıkarma

Ucuz ürün satıp, miktarı artırma

 

Girişimleri gittikçe artmaktadır ve bu eğilim büyüyerek gidecektir.

                % 20 lik yüksek gelirli ve kalite odaklı müşteriler için ürün yapıp, yüksek kar marjlı ve düşük geri dönüş hızı olan ticaret yapmaktansa, %80 dar ve düşük gelirlilerle, düşük kar marjlı ve yüksek geri dönüşlü ticaret yapmak daha mantıklı görünmektedir.

Örnek;     100 kişilik bir grup da  20 kişi yüksek gelir   80 kişi  dar-düşük gelir

X Takım Elbise     600 tl

Y Takım Elbise     300 tl

X  Takım Elbise     % 20 lik dilimden   5 kişi          5*600 tl     3.000  tl tekrar dönüş hızı uzun

Y   Takım Elbise      % 80 lik dilimden   20 kişi    20 * 300 tl     6.000  tl tekrar dönüş hızı kısa   

 

Bu örnekleme toplumun genelinde çıkılarak yapılır. % 20 lik ve % 80 lik kısımlar kendi içlerinde de bu ayrımı farklı örneklemelerle yapmalıdır. Burada akıllara şu gelebilir; kısa sürede eskiyen bir elbiseyi bir daha o müşteri almaz, kaliteli alır, Hayır kesinlikle yanlıştır. Böyle düşünüp uygulayabilecek gelire sahip insan sayısı % 2 dir, aslında dar gelirli de değildir ve bunu sürekli yapamaz. Herkes kaliteli almak ister ama bunu ekonomik durumu belirler. % 20  ile %80 lik orantı lama sistemi Kapitalist düzen olduğu sürece devam etmek zorundadır.

 

 Kalitesizleşme eğilimi, duyulan ihtiyaçtan dolayı büyümeye başlamıştır, bu da aslında ticari anlamda büyümek için oluşturulan bir stratejidir.

Bu ihtiyaç;

-          Kaliteli ürünlerde, aynı ürünü aynı müşteriye tekrar satmak uzun süreler almaktadır.

-          X Firması ( Uluslararası bir Firma- Tekstil ), eskiden dayanıklı uzun süreli ürünler üretip satarken şimdi 4 aylık ömrü olan, ihtiyacı gören ve de ucuz ürünlere yoğunlaşmıştır ki, aynı müşteriyle süreklilik arz eden ticareti sağlamayı amaçlamıştır.

-          Y Firması  ( uluslararası beyaz eşya firması ) Önceleri 10-15 yıl dayanıklı ürünler üretirken, şimdilerde bu süreyi 6 yıla kadar indirmiştir ve bu 6 yıl sürecinde arıza verecek parça sayısı çoktur, teknik servis işlerini de bu şekilde desteklemektedir.

-          Gıda sektörü gramajı düşük ve bilinilirliği daha az olan fason üretim ürünlerine ve düşük fiyatlı ürünlere dönmeye başlamıştır. Önceleri ismi bilinmeyen ürünler tercih edilmezken şimdilerde tercih edilir duruma gelmiştir.  Hatta bu ürünler birer marka olma yolunda ilerlemektedir, neden insanların evlerine daha fazla girmeye ve isim yapmaya başlamışlardır.

 

Kalitesizleşme eğilimi içerisinde, hizmet anlayışı nerede bulunmaktadır ya da nerede bulunacaktır. Hem ucuz hem de iyi hizmet verebilmek mümkün müdür. Mümkünse ne şekilde olmalıdır. Mümkün değilse bu akım nereye kadar gidebilir ya da yolun neresinde takviye isteyecektir.

               

Günümüz Ekonomik koşulların da perakende sektöründe öne çıkan uygulamalar;

 

ŞİRKET

 

 

 

 

 

Fiyat odaklı Perakende                  Hizmet Odaklı Perakende                  Fiyat- Hizmet Odaklı Perakende

 

1-      FİYAT ODAKLI ŞİRKETLER

-          Piyasaya göre Ucuz ürün satarlar

-          Marka İsimleri bilindik değildir

-          Hizmet 2. Sırada gelir

-          Satış odaklıdırlar

-          Teşhir-Tanzim alt sıralardadır

-          Ufak Gramajı ufak fiyata satarlar

-          Büyük gramajlardan uzak dururlar ki; müşteri kısa sürede geri gelsin

-          Tamamı ile ihtiyaca endekslidirler

Bu tip Şirketlerin Öncelikli amacı Piyasada yer alabilmektir. Belli bir doygunluk aşamasından sonra Hizmet anlayışı da etkin olmak zorunda olacaktır. Ancak Hizmet anlayışları bile kısıtlı, dar kapasiteli, acil ihtiyaçlardan doğan ve kısa süreli çözümlere endeksli olacaktır. 1. Amaçları ucuz nokta İmajını Müşteri kafasına kazımaktır.

 

2-      HİZMET ODAKLI ŞİRKETLER

-          Bu şirketler kar marjlarını yüksek tutarlar ve ödün vermezler

-          Asıl amaçları Müşteri memnuniyetidir.

-          Hatta mağazada yere dökülmüş bir şeyin temizliği o an müşteriyi bırakıp, orayı temizlemeye kadar gider

-          Fiyat yapılarından kaynaklanan eleştirilere biz hizmet veriyoruz, temizlik için ayrı bir eleman çalıştırıyoruz, yerde toz var mı? gibi cevaplara kadar gider. Hizmet için çok personel çalıştırır, Teknolojik yeni sunumları mağazasında uygular, Personel değişim hızı çok düşüktür, Önce personelini memnun eder ki içsel olumsuzlukları müşterilerine yansıtmaz, Mağazadan uzak bölgelerde ikamet eden personellere ağırlık verir, Eş-Dost-Tanıdıkları genelde pasif noktalarda çalıştırır, Hiyerarşik yapısı vardır ve bu yapıyı bozmamaya özen gösterir, Merkezden uzak algılamayla yönetir,  müşteri memnuniyetini sağlar, bütün bunlar için de kar marjını yüksek tutar.

Bu şirketler hizmette başarılı oldukları için, fiyat kısmında çalışma yapmak zorunluluğunu hissedeceklerdir ve buna göre yeni bir organizasyon yapacaklardır. Yapmadıkları durumda, genel olarak zamanla %20 lik kısma hizmet etmeye başlayacaklardır.

 

 

 

3-FİYAT-HİZMET ODAKLI ŞİRKETLER

-          Fiyat yapılarını ve hizmetlerini % 80 lik bölüm için kullanmayı amaçlayan şirketlerdir

-          Fiyat yapıları makul, hizmet sunumları ise en azından kötü değildir.

-          % 80 lik dilime ben varım derken; % 20 lik bölüme de boşuna çok para verme, bende senin ihtiyaçlarını karşılayabilirim mesajı verir. Yani genel perakende payında tüm pay için adaydır.

-          Aslında gelecekte ülkemizde göreceğimiz genel yapıdır.

-          Üstte belirttiğim iki şirketinde ortak özelliklerini içinde barındırır.

Hizmet insanların ihtiyaçlarından doğar. Bu ihtiyaçları iyi belirlemek ve zamanında hareket etmek gerekir.

 

DÜNYA İŞ SEKTÖRÜNDE Kİ BÜYÜK HATALAR

Bütün dünyada yanlış karar ve satın almalar milyonlarca dolarlık zararları beraberinde getiriyor.

 ‘’Hedef Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Ethem Sancak da yanlış bir yatırımla tekstil sektörüne girmekten dolayı pişman. “Bilmediğimiz işe girdik, bilenlerle çalışmadık. Bunlar bize ders oldu” diyen Sancak, bu yanlışın kendisine 200 milyon dolara mal olduğunu dile getiriyor. Tabii bu kadar değil… İş dünyası yanlış sektörden, yanlış ortağa, yanlış üründen, yanlış ülkeye yaptığı çok sayıda yatırım kararından pişmanlık duyanlarla dolu… İşte iş dünyasında en fazla pişmanlık yaratan yanlış yatırımlar  maliyet. Dünyanın en başarılı yatırımcısı olarak anılan Warren Buffet 1993 yılında Dexter Shoes adını taşıyan bir ayakkabı şirketi satın aldı. Ancak kısa bir süre sonra Buffet’ın bu yatırımı beklediği sonucu vermedi. Çünkü Buffet’ın sağlam olduğunu düşündüğü şirketin fiyat odaklı rekabet gücü pazara yeni oyuncu girişleriyle ortadan kalktı. Buffet, “Benim sürekli rekabet avantajı olarak değerlendirdiğim nokta birkaç yıl içinde anlamını yitirdi. Yaptığım bu en kötü yatırımın hissedarlara maliyeti de 3,5 milyar dolar oldu” diyor. Dünyanın en büyük teknoloji şirketlerinden Toshiba da birkaç yıl önce HD DVD işinden çıkma kararı aldı. Büyük gelecek olduğunu düşünerek üretimine başladığı bu ürünün, Blu-ay ve DVD ile rekabet edememesi şirkete bu kararı aldırdı. Endüstri analistlerine göre Toshiba, HD DVD üretimi yaptığı 2 yılda toplam 1 milyar dolarlık zarara uğradı. Örnekler bu kadar değil. Dünyanın dört bir yanında en başarılı girişimciler de dahil her yatırımcı ve profesyonel yönetici yanlış yatırım kararı alabiliyor. Örneğin Türkiye’de Fiba Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hüsnü Özyeğin’den, Çukurova Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Emin Karamehmet’e kadar birçok girişimci ve lider dönem dönem yanlış yatırım karar verdiklerini itiraf etmekten çekinmiyor. Bu hataların kendileri için öğretici olduğunu belirtenlerin sayısı da oldukça çok. Peki alınan yanlış yatırım kararı kime neye mal oluyor? İşte iş dünyasında farklı alanlarda verilen yanlış yatırım kararları ve bu kararların etkileri.

Bazen de yanlış ürünler şirketlere ekstra bir maliyet olarak yansıyor. Hızlı tüketim sektöründe bunun çok sayıda örneğini görmek mümkün. Örneğin, Pepsi, 2002 yılı ortalarında Pepsi Blue’yu pazara sundu. Dünyaca ünlü yıldızlar ürünün reklamlarında oynadı. Ancak ürün beklenen satışları gösteremedi ve 2 yıl içinde pazardan çekildi. Benzer şekilde Coca-Cola da büyük bir lansmanla pazara sürdüğü C2’de hayal kırıklığı yaşadı. 20-40 yaş arası erkekleri hedefleyen ancak normal kolanın yarısı kadar kalori içeren ürün, 2004 yılında pazara 50 milyon dolarlık reklam kampanyasıyla sunuldu. Fakat ürün pazarda farkını net olarak ortaya koyamadığı için tutunamadı. Bu yanlışın şirkete faturası 50 milyon dolar oldu. Çoğu zaman yanlış ürün şirkete sadece maddi zarar vermiyor, marka imajında yanlış algılara da neden oluyor. Akman Holding’in yaşadığı deneyim bu kategoride.

 

   LOKASYONZORLUYOR
Son yıllarda Türkiye’de mağazalaşmada yaşanan hız beraberinde yanlışları da artırıyor. Boyner Büyük Mağazacılık bundan birkaç yıl önce Rusya’da açtığı 6 bin metrekarelik ilk dev mağazasını kapattı. Boyner Büyük Mağazacılık Genel Müdürü Aslı Karadeniz, mağazanın kapanışı sonrasında “Moskova’da bir alışveriş merkezinin içinde açtığımız çok katlı ve 6 bin metrekarelik mağazayı, verimli olmadığı için kapattık. Mağazanın yerinden memnun kalmadık. Bu mağaza iyi bir tecrübe oldu. Lokasyonun ne kadar önemli olduğunu anladık. Çok fazla kata yayılmamak gerektiğini gördük. Bu personel giderlerini artırıyor. Müşteriler de üst kata çıkıp alışveriş konusunda çok istekli olmuyor” açıklamasında bulundu. Boyner Rusya’daki mağazasını 15 milyon dolarlık yatırımla hayata geçirmişti. Silk&Cashmere de New York’ta mağaza açtığında bu konuda önemli bir hata yaptı. Aslında burada lo-kasyondan çok yapılan anlaşmadaki eksiklik rol oynadı. Mağazanın yer aldığı Roosevelt Hotel’in birden habersiz renovasyona girmesi ve mağazanın kapısına “inşaat alanıdır girilmez” tabelasının asılmasıyla mağaza kapanmak zorunda kaldı. Zamanpur, “Madison Ava’nua’da açtığımız bu güzel mağaza maalesef bu inşaat nedeniyle bir gecede kapandı. Bunun bize maliyeti de 50 bin dolar olurken, bizi bir süre Amerika’dan da soğuttu” diyor. Twiggy de bugüne kadar 4 farklı AVM’deki mağazasını iş yapamadığı için kapatmak durumunda kaldı. Bazı AVM’lerde yerlerinin iyi olmadığını bazılarında da AVM’nin trafiğinin fazla olamadığını belirten Terteks Yönetim Kurulu Başkanı Sinan Öncel, mağaza başına ortalama 200-250 bin TL arasında kayıpları olduğunu açıklıyor.

DAVE ULRICH/ YÖNETİM UZMANI
PAZAR KOŞULLARI YAKINDAN TAKİP EDİLMELİ’
KISA VADELİ DÜŞÜNMEK 

İçinde bulunulan duruma bağlı olarak liderler birçok yanlış yatırım kararı alabiliyor. Yatırım yapılacak alanı finansal, stratejik, teknolojik ve yapısal olarak yeterince tanımadıkları zaman doğru karar veremiyorlar, Önemli bir neden de kısa vadeli düşünmeleri.

SÜREKLİ ÖĞRENMELİ 
Liderler yanlış yatırımlardan kaçınmak için sürekli öğrenmeye ve gelişime açık olmalı. Yanlış ya da hatalı yatırım yaptıklarında, bu durumdan öğrenmeye çalışmalı, Hataların arkasına saklanmak yerine onları bir deneyim olarak kabul etmeliler, Hatalı karar almamak için hedef müşterilerle bağlantı içinde olmak, pazar koşullarını yakından takip etmek şart.

DOĞRU BİLGİYİ VEREN KİŞİ 
Bu şekilde hem müşterileri beklentilerinin ne olduğunu görür hem alacakları kararların etkilerini tahmin etme şansı elde ederler. Her lider etrafında her zaman ona doğru bilgiyi verecek ve daha iyi karar almasına yardım edecek kişileri tutmalı.

2 KEZ YAPILAN HATA 
Yanlış yatırımın maliyetine gelince… Bu iflas, zaman kaybı, para kaybının yanında liderlere ve şirketlere itibar ve güve kaybı getirir. Eski bir söz var. “Beni bir kere kandırırsan seni suçlarım, ancak iki kere kandırırsan beni suçla” diye. Eğer bir lider bir yatırım hatasını bir kez yapıyorsa ve o hatadan gereken dersi çıkaramıyorsa aynı hatayı ikinci kez yapabilir. Bu kez yapılması gereken o liderin devre dışı bırakılması, iyi liderler risk alır, başarı kadar başarısızlıktan da öğrenir ve bu tutum onların ilerlemesini mümkün kılar.

YANLIŞ ORTAĞIN FATURASI
Her ortaklık büyük hayallerle başlıyor. Büyük kazanç beklentileriyle yol alınıyor. Ancak sonuç her zaman istenildiği gibi olmuyor. Yanlış ortaklık kimi zaman ciddi kayıp ve hasar doğuruyor. Hafele Yönetim Kurulu Başkanı Kanat Başar da yanlış ortaklıkla önemli kayıplar yaşayan iş insanlarından… “Kişi her zaman doğru karar veremiyor” diyen Başar, 1984 yılında yaşadığı deneyimi şöyle paylaşıyor: “Güney sayfiye bölgelerimizden birisinde bir grup mühendis müteşebbis ile bir otel yatırımına katıldım. O yıllarda Suudi Arabistan’da dünyadaki en büyük projelerinden birinin teknik müdürü olarak çalışıyordum. Bu otel yatırımında 3 kişi yurt dışından 3 kişi yurt içinden 6 ortak yola çıktık. 4 yıl boyunca kazancımızı bu projeye aktardık. Projenin başındaki ortağımızın plansız yaptığı değişiklikler yüzünden proje bitemedi. Ortaklar arasında huzursuzluk ve itimatsızlıklar çıktı. Sonunda 2 milyon doların üzerinde para yatırılan tesis bir gecede enteresan bir operasyonla el değiştirdi. Biz de bu projeden çırak çıktık.” Son yılların en sürpriz ortaklıklarından Mehmet Emin Karamehmet ve Mehmet Kazancı’nın enerjideki işbirliği de zarar ettiren ortaklıklar arasında adeta tarihe geçti. Başkent Doğalgaz’a en yüksek teklifi vererek sektörde iddialı bir duruş sergileyen iki ortak kısa süre içinde anlaşmazlığa düştü. Karamehmet, Kazancı’yla yaşadığı ayrılık sonrasında, “İşlere girerken ortağınızı çok iyi tanımanız lazım.

Enerjide bir hata yaptık, bize pahalıya patladı” derken Kazancı da durumu şöyle açıkladı: “Elektrikte de doğalgazda da Karamehmet’le yola çıktığımızda finansmanı o çözecekti. Bu süreçte birçok kredi buldu ama maalesef şirketi ele geçirmek istedi. Bunu duyan bankalar kredi vermekten vazgeçti. Ortaklık baştan yanlış olmuş.” Başkent Doğalgaz’ı 1,2 milyar dolara alan Karamehmet-Kazancı ortaklığı parayı ödemeyince 92,6 milyon dolarlık teminatları yandı. Bu yanlış ortaklığın ikiliye maliyeti de bu oldu.

SONU HÜSRAN OLAN PAZARLAR
Yanlış ülkeye yatırım yapmak da bugüne kadar birçok yatırımcıya büyük hayal kırıklıkları yaşattı. Akman Hol-ding’in patronu Ali Akman da bu yatırımcılar arasında… Çin’in ilk yabancı sermayeli meyve suyu üreticisi olan Akman Holding, 2004 yılında Çin pazarına girdi. Yılda yaklaşık 100 bin ton meyve işleme kapasitesine sahip tesisle meyve suyu ve konsantresini Çin’de üretip Çin dışına ihracat gerçekleştirmeyi hedefleyen Akman, ilk etapta yerel idare tarafından çok ilgi gördüğünü ancak sonrasındaki gelişmelerin kendisine hata yaptığını gösterdiğini anlatıyor. Bu gelişmeleri de şöyle paylaşıyor: “İlk yıllarda her gidişimde vali havaalanında karşılar, ‘hoş geldin’ davetleri verirdi. Daha sonra Çin’in politikaları değişti. Ülke taklidi çok sevdiği için kısa zamanda benzer üretim tesislerini kuruyor ve ondan sonra da yabancı sermayenin ülkeyi terk etmesi için her yolu deniyor. İşletmemizi 60-70 milyon dolara satıp çıkabilecekken, son anda 1-2 milyon dolarlık bir zararla satıp çıktık.”Kimi zaman da öngörülemeyen krizler bir pazardan zararla çıkışa neden oluyor. Son yaşanan global krizle birlikte birçok Türk perakendeci Yunanistan’dan çıkarken, Ortadoğu’da yaşanan siyasal çalkantılar da yine bazı Türk yatırımcıların bu ülkelerden zarar ederek çıkmalarına neden oldu. Geçtiğimiz dönemde İpekyol 8 mağazasını kapatarak Yunanistan macerasını sonlandırdı. İpekyol Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ayaydın, yaşanan karışıklıklardan dolayı Yunanistan gibi Ortadoğu’yu da defterden çıkardıklarını söylüyor. Büyük hedeflerle Yunanistan pazarına giren Türk markası Gizia da ülkedeki 3 mağazasını devrederek pazardan çıktı. Bu yatırımın Gizia’ya maliyeti ise birkaç yıllık bir kayıp oldu. Gizia Yönetim Kurulu Başkanı İsmail Kutlu, “Yunanistan’a 4 yıl emek verdik. İyi bir noktadayken kriz patladı. Gördük ki Yunanistan 10 yıl daha düzelmez” diye konuşuyor.

PETER FISK / YÖNETİM GURUSU
YANLIŞI DOĞURAN 5 İS MODELİ
ÜRÜN TAKISI 
Yanlış yatırım yaptıran 5 iş modeli var, Bunlardan birincisi Sony modeli, Bu modelde ürün takıntısı şirketlerin sonunu getiriyor, Sony eskiden teknolojinin en yenilikçi şirketiydi, Ama hep teknolojik yenilikçiliğe odaklandı, Apple ise teknolojiyi insancıllaştırdı, Sony gibi şirketler ürün ve teknolojiyi
SATIŞA ODAKLANMA 
İkinci model GM modeli. Buradaki takıntı satış takıntısı, GM gibi şirketler daha fazlanın daha iyi olduğunu düşünür, Kârlılığın gelirden daha önemli olduğunu anlamazlar, Sadece kısa vadeli sonuçlara odaklanırlar. Bugün yüksek hacmine ragmen GM kârlı bir şirket değil. Daha küçük hacimli olan Porsche, Volkswagen ve hatta Tata bile GM’den çok daha büyük kâra sahip.

TARİHE TAKILMAK 
Kodak modelinde şirketin sonunu getiren tarih takıntısı. Kodak, Kodak filmleri ve fotoğraf makineleri ile fotoğrafın kralıydı. Fakat aynı zamanda kendi dünyası onun takıntısı haline gelmişti, Dijital teknolojiyle yaşanacak bozulmayı göremedi, Görüntüleme ve akıllı telefon markaları onun yerini aldı.
YAYILMA HATASI 
Burberry modeli, yayılma takıntısıyla şirketlerin yaptıkları yanlış yatırımları gösteren bir örnek. Burberry lüks bir pazarda niş bir alana hitap eden ilham verici bir markaydı, Fakat markasını herkese ulaştırmak için yaydı. Değer kaybına uğradı. Premium müşteriler markayı istemez oldu, Bu tür markalar daha fazlanın daha iyi olduğunu düşünür, markalarını ve ürünlerini farklı tüketiciye ulaştırmaya çalışır.
GLOBAL YAKLAŞIM 
Coca Cola modeli de globallik takıntısıyla gelen hatalara neden oluyor. Coca Cola dünyaya hükmedeceğine inandı ve birbirine çok benzeyen stratejleri benimseyerek her pazara bu stratejiyi adapte etmeye çalıştı, Kültürel farklılıkları göz ardı etti. İnsanlar global benzerliklere tepki verdi. Ancak şimdi şirket yerel stratejileri ile daha iyi iş yapıyor.

Kaynak : capital Dergisi’’

 

MODELLEME YAPMAK

Şimdi bu örnekler ve yorumlar dan sonra yeni ve akılcı bir modelleme ile devam etmek, az risk taşıyarak sürdürülebilirliği sağlamak adına alttaki parametreleri yerine getirmek gerekmektedir.

-          Müşteri analizlerinin iyi yapılması

-          Lokasyon analizleri

-          Personel değişim hızı az bir işletme

-          İşi bilenlerle çalışmak

-          Sadece eksik tamamlama yoluna gitmemek

-          Sorumluluk vermek

-          Fiyat analizleri yapmak

-          Hizmeti fiyatla bütünlemek

-          Hedef müşteri belirlemek

-          Kısa süreli- piyasaya göre hedeflerle ilerlemek

-          Uzaktan denetim ile yönetmek( sorumlularla ortak )

-          Yönetim ara kadrolarında doğru, yenilikçi,üretken,sıradışı insanları çalıştırmak

-          Tedarikten satışa kadar ürün karlılıklarını ve devinimlerini iyi takip etmek

-          Lokasyon noktalarına göre farklı satış teknikleri uygulamak, merkezden ; her lokasyona aynı hedef ve taktiği vermemek.

Burada bahsedilen konular genellemelerden hareket ederek oluşturulmuştur.İlerleyen yazılarımızda şirket içi organizasyon yapısında; İnsan kaynakları,satınalma,lojistik,satış noktaları.. gibi birimleri özel olarak inceleyeceğiz.

Engin Göksu

 

Önerilerine Ekle Beğendiğiniz blogları önerin, herkes okusun.

 
Tıklayın, siz de blog yazarı olun! Aklınızdan geçenleri paylaşın!
Facebook hesabınızla yorum yapın, daha çabuk onaylansın!
 
Toplam blog
: 47
Toplam yorum
: 87
Toplam mesaj
: 8
Ort. okunma sayısı
: 1630
Kayıt tarihi
: 18.11.11
 
 

Engin Göksu  1976 Kayseri'de doğmuş. Cumhuriyet Üniversitesi Jeoloji Müh. bölümünü bitirmiş. Hale..

 
 
Yazarı paylaş
  • Tümünü göster