Mlliyet Milliyet Blog Milliyet Blog
 
Facebook Connect
Blog Kategorileri
 

19 Kasım '06

 
Kategori
İnsan Kaynakları
Okunma Sayısı
8020
 

Şirketlerde motivasyon ve ödüllendirme 2

Şirketlerde motivasyon ve ödüllendirme 2
 

Şirketlerde ödüllendirme, çalışanların motivasyonu arttırmada ve organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasında en önemli faktörlerden biri olarak kabul edilmektedir. Bu makalede, çalışanları uygun olarak ödüllendirme stratejilerinin uygulanabilmesi için gerekli olan ikinci kuramı ele alacağım:

Vroom’un Beklenti Kuramı: Motivasyon Gücü Skoru nedir, nasıl hesaplanır ve nasıl arttırılır?

Vroom’un Beklenti Kuramı

Vroom’un modeline göre, iş ve görev başarısı büyük ölçüde ödüllendirilme beklentisine dayanan bir davranışın fonksiyonudur. Bu model, örgütsel davranışların nedenleri hakkında bilimsel bazı varsayımlar ve ödüllendirme temelli güdüleme için prensipler geliştirmiştir:


• Bir davranışın ortaya çıkmasına neden olan faktörler hem bireyin kişisel özellikleriyle hem de çevresel koşulların etkisiyle ilgilidir.

• Her insanın diğerlerinden farklı ihtiyaç, arzu ve amaçları vardır. Dolayısıyla çalışanlara verilecek ödüller onların ihtiyaçlarına yönelik olmalıdır.

• Birey göstereceği çabanın ona bazı ödüller kazandıracağına büyük ölçüde inanmalıdır.

• Başarı sonucunda çalışana verilecek ödüller, onun için bir değer ifade etmelidir.

• Birey çaba göstereceği takdirde istediği sonuçlara ulaşabileceğine inanmalıdır.

• Birey başardığı zaman istediği sonuçlara (ödüllere) sahip olacağına inanmalıdır.


Buna göre, güdüleme fonksiyonu:

Motivasyon Gücü = F (Çaba ile performansa ulaşma arasında kurulan ümit derecesi, Performans ile ödüllere ulaşma arasında kurulan ümit derecesi, Ödüllere verile değer) olmaktadır.

MOTİVASYON GÜCÜ SKORU

Üç temel yapı taşı: ÇABA, PERFORMANS, ÖDÜLLER

Üç temel bileşen: Ç è P, P è Ö, D

Matematikle ifade edilebilen bu model, üç parçadan oluşmaktadır:

Ç è P: Çaba ile performans arasında kurulan ümit derecesidir.

“Eğer çaba gösterirsem, başarıya ulaşır mıyım?”

Olasılık olarak 0 ve 1 arasında değişir. Bireyin kendine güveni ve başaracağına olan inancı arttıkça bu değer 1’e yaklaşır. Ayrıca bu değer, çalışan kişinin bilgi, beceri, deneyim ve yetenekleriyle doğru orantılı olarak 1’e yaklaşır.


P è Ö: Performans ile sonuçlar/ödüller arasında kurulan ümit derecesidir.

“Eğer başarılı olursam, istediğim sonuçlara ulaşabilir miyim?”

Olasılık olarak -1 ve 1 arasında değişir. Pozitif değerler ödülleri, negatif değerler ise cezaları belirtir. Çalışanın beklentileri olarak yöneticinin takdirini kazanması, iyi bir performans değerlendirmesi, performansa dayalı bonuslar, terfi olanakları gibi ödülleri sayabiliriz. Bu bağdaki ümit derecesini arttırmak için organizasyonun yöneticilerine önemli görevler düşmektedir. Adaletli bir performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemi varsa, kariyer olanakları ve çalışma ortamı iyiyse, pozitif olasılık değeri 1’e yaklaşır.

D: Ödüllere verile değer ve duyulacak olan doyum derecesidir.

“Sonuçta elde edeceğim ödüller benim için ne kadar değerli?”

Her ödülün veya cezanın her bireye göre bir ihtiyaç ya da istek şiddeti vardır. Bu değer, 0 ve 1 arasında olup şiddeti arttıkça 1’e yaklaşır. Buna ödülün değeri ve çekiciliği diyebiliriz. Her çalışanın değer verdiği ödüller farklıdır. Örneğin, Sev-Odak bir çalışan, çalışma arkadaşlarından memnun olduğu ve onlarla yakın ilişki kurmayı istediği için yükselmeyi istemeyebilir. Diğer bir deyimle, terfi etmek onun için Güç-Odak bir çalışandan farklı olarak cazip değildir.

Modelin üç parçasını oluşturan Ç è P, P è Ö, ve D skorları çarpıldığında “Motivasyon Gücü Skoru” hesaplanmış olur.

Bu modelin oldukça iyi matematiksel gücü vardır: Örneğin bu üç parçadan bir değerin sıfır olması durumunda Motivasyon Gücü Skoru (MGS) da sıfır olmaktadır. Mesela, birey çaba gösterdiğinde başaracağına inansa ve başardığı takdirde ödüllendireceğini bilse bile, eğer ulaşacağı ödül onun için hiçbir değer ifade etmiyorsa, harekete geçmeyecektir.

Modelin ikinci parçası hesaplanırken, genelde birden fazla sonuç veya ödül söz konusu olduğundan tüm ödüller için ayrı P è Ö değerleri bulunur ve ortalama toplamları alınır.

Modeldeki negatif sonuçların, bir başka deyişle cezaların da caydırıcı bir etkisi olabilir. Örneğin, elektrik tesisatı bakım planını uygulama konusunda sorumlu olan bir işçiyi ele alalım. İşçi, tesisat bakım planını uygulama konusunda yeterince ödüllendirilmese de güdülenerek harekete geçebilir. Çünkü burada, uygulamama halinde karşılaşılacak sonuçlar ( sigorta kaçağı, patronun azarı vb.) vahimdir ve caydırıcı etkiye sahiptir.

Motivasyon Gücü Skorunu arttırmak (MGS’ yi maksimize ederek 1’e yaklaştırmak) için yöneticiler ve İnsan Kaynakları Departmanı neler yapabilirler?

• Ç è P’nin artması için eğitim programları ve coaching,

• P è Ö’ nün artması için örgütsel gelişim, etkili bir performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemi, çalışanlar için kariyer yönetimi sistemi,

• D’nin artması için de McClelland’ın kuramına göre ödüllerin kişiye uygun olmasını sağlamak gereklidir.

Aksiyon: Motivasyon Gücü Skorunu maksimize ediniz.

Önerilerine Ekle Beğendiğiniz blogları önerin, herkes okusun.

 
Tıklayın, siz de blog yazarı olun! Aklınızdan geçenleri paylaşın!
Facebook hesabınızla yorum yapın, daha çabuk onaylansın!
Toplam blog
: 279
Toplam yorum
: 169
Toplam mesaj
: 78
Ort. okunma sayısı
: 2407
Kayıt tarihi
: 09.09.06
 
 

Dr. Fahri Karakaş, Londra’da University of East Anglia’da görev yapmaktadır (Norwich Business Sch..

 
 
Yazarı paylaş
  • Tümünü göster