Strateji nedir?

Strateji kelimesi Yunanca’da “generallik sanatı” anlamına gelen “strategos” sözcüğünden gelmektedir. Kelimenin ilk kullanımı ve kökeninden de anlaşılacağı üzere askeri bir kavram olan strateji, özellikle 1970’lerden sonra özel sektörde yoğun bir şekilde kullanılan bir kavram olarak yönetim literatüründe yer edinmeye başlamıştır.

Strateji, örgüt misyonunu ileriye götürme, dışsal ve içsel faktörler bağlamında örgütsel amacı belirleme, örgütün amaçlarına ulaşmasında özel politikalar saptama ve bu politikaları en uygun şekilde uygulama sürecidir.

Strateji, beklenmedik durumlar karşısında, tasarlanmış ve planlanmış davranışlardır.

Strateji, örgütün kapasitesine ve dış çevresi hakkındaki tahminlere dayalı bir şekilde, örgüt için hedefleri ve öncelikleri belirlemeyi ve hedefleri başarmak için çalışma planlarının tasarlanması ve bunların uygulanmasını içerir.

Yukarıda yapılan tanımlardan anlaşılacağı üzere, strateji denildiğinde, önceden ve açık bir şekilde belirlenmiş misyon ve vizyon, gelecek odaklılık, tasarlanmış planlar ve davranışlar ve ileri görüşlülük akla gelmektedir.

Strateji, bir örgütün misyon ve vizyonuna nasıl ulaşılacağını ifade eden kapsamlı bir plandır. Strateji, uzun ömürlü rekabet edilebilirliği sağlayan karlı faaliyet yöntemleridir. Ayrıca, örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için tutarlı davranış ve aksiyonları kapsamaktadır.

Stratejinin bir bilim olarak ele alınması II. Dünya Savaşı’ndan sonra uluslararası politikanın ve ekonominin gelişmesi sonrasına tekabül etmektedir. Stratejik yönetimin, planlamayla başlayan bir süreçten geçerek bugünkü şeklini aldığı ifade edilmektedir. Planlamanın geçtiği aşamalarsa şunlardır: Bütçe ve mali kontrol, uzun dönemli planlama, ticari stratejik planlama, ortak stratejik planlama ve stratejik yönetim.

Şirketlerin yönetiminde kısa dönemli yönetim anlayışının geçerli olduğu dönemde kullanılan bir yöntem olan bütçe ve mali kontrol planlamanın oldukça sınırlı bir şeklidir. 1950’lerde uzun dönemli planlara geçilmiş ve gelecek birkaç veya daha fazla yıl satışları için tahminler ortaya koyulmuştur. 1960’larda ticari stratejik planlama başlamıştır. Ticari stratejik planlamada amaç, mevcut ve beklenilen iş büyüklüğü, ürünler, pazarlar ve beklentilere ilişkin belli bir dönem için bilgiler vermekti.

1970’lerde, ortak stratejik planlama işletmelerde ortaya çıkmıştır. Bu dönem, uluslararası ilişkilerin ve rekabetin yoğunlaştığı, toplumsal değerlerin değiştiği ve siyasal belirsizliklerin yaşandığı bir dönemdi. Dolayısıyla, söz konusu konjonktürde üst seviyede stratejik planların yapılması zorunluluk haline gelmiştir.

1980’lere gelindiğindeyse, stratejik planlama yerini stratejik yönetime bırakmaya başlamıştır. Bu bağlamda, stratejik yönetim, stratejik planlamadan bir kopuşu değil, tersine sürekliliği temsil etmektedir.

Stratejik yönetim, stratejik planlamadan farklıdır. Söz konusu fark, stratejik yönetimin, stratejik planlamadan daha geniş kapsamlı olmasına dayanmaktadır. Bu bağlamda, Ansoff’a göre, “stratejik planlama en iyi ve optimal stratejik kararları yapmaya odaklanırken, stratejik yönetim stratejik sonuçların üretilmesine odaklanmaktadır. Bu stratejik sonuçlar yeni pazarlar, yeni ürünler ve yeni teknolojilerdir.

Andrew Pettigrew ve Richard Whipp 1992 tarihli “Rekabetçi Başarı İçin Değişimi Yönetmek (Managing Change For Competitive Success)” iismli kitaplarında stratejik değişimin 3 boyutunu ele almışlardır: Esaslar, Süreçler ve Çevre.

Esaslar (İçerik): Amaç, hedef ve nedenlerden oluşur. Değişimin içeriği “ne?” sorusuna cevap vermeyi amaçlar. Yani içerik değişimin ne için gerçekleştiğini ortaya koyar. Bu süreçte ürün ve hizmetler arasında tercihler analiz edilir. Amaç ve varsayımlar dikkate alınır. Hedefler değerlendirilir. Örgütler kendi konumunu nasıl seçtiklerini, üstünlüklerini, endüstri, Pazar ölçeği, ürün aralığı gibi unsurları değerlendirirler.

Süreçler: Uygulamayı içerir. Değişim süreci “nasıl?” sorusuna cevap vermeyi amaçlar. Yani süreç değişimin nasıl gerçekleştirildiğini ortaya koyar. Bu süreç; değişimim yöneticileri, değişim modelleri, formülasyon, uygulama ve zaman içinde uygulanan modellerden oluşur. Burada örgütlerin seçimlerinin ve strateji araçlarının nasıl olduğu değerlendirilir. Örgütler son yıllarda süreçlerini; stratejilerinin bir gereği olarak bilgi ve iletişim teknolojileri, politik ve ekonomik sınırların kalkması ve bütünleştirilmesi, işletmelerin özelleştirilmesi ve küreselleşmesi, kültürün uluslararası hale gelmesi ve tüketicilerin bakış açıları, pazarın talep yanlı dağılması gibi gelişmeleri dikkate alarak yeniden belirlemişlerdir.

Koşullar (Çevre): İç ve dış çevreden oluşur. Değişimin çevresi “neresi?” sorusuna cevap vermeyi amaçlar. Yani çevre değişimin nerede gerçekleşeceğini ortaya koyar. Burada içsel unsurlar; ekonomik, politik ve sosyal alanlarda odaklanır. Dışsal unsurlarsa; kaynaklar, yetenekler, kültür ve politikalardan oluşur. Bunlar arasında ilişkiler nerede ve niçin sorularıyla çözülmeye çalışılır.

Bir örgütte stratejinin temelleri oluşturulurken örgütü tanımak ve betimlemek açısından “ne?”,”niçin?”, “ne zaman?”, “nasıl?”, “nereye?”, “kim?” soruları önem taşımaktadır.

Ne? : Değişim ve yeniden yapılanmadan önce örgüt yapısının ne olduğunu ve ne tür özelliklere sahip olduğunun bilinmesi gerekir.

Niçin? : Örgütlerde değişim ve yeniden yapılanmaya niçin gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır.

Ne Zaman? : Örgütte değişim ve yeniden yapılanmaya ne zaman başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Değişim sürecinde tüm yapılacak işlemlerin ayrıntısı bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmelidir.

Nasıl? : Örgütte değişimin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Stratejik planlama örgütün değişim ve yeniden yapılanmayla başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabileceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır.

Nereye? : Örgütte değişim ve yeniden yapılanma reformuyla neryee ulaşılmak istendiği öncelikle vizyon bildirisi içinde açık bir şekilde ortaya konulmalıdır. Stratejik planlama içerisinde ayrıca örgütlerde üstlenilen misyonla nereye ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gerekir.

Kim? : Örgüte değişimi kimin gerçekleştireceği mutlaka belirlenmelidir.

Japon stratejist Kenichi Ohmae örgütün herhangi bir strateji geliştirirken kuruluş, müşteri ve rekabet üzerinde ayrı ayrı durmaları gerektiğini belirtmiştir. (3 C’nin Stratejik Üçgeni)

Stratejik bir üçgen olarak 3C şeklinde nitelendirilen kuruluş-müşteri ve rekabet, örgütte bir arada düşünüldüğünde, orada sürdürülebilir rekabeti sağlamak çok kolaydır. Ohmae, örgütlerde stratejik yönetim modelini kurabilmek için zorunlu olan bu üç kilit faktöre stratejik üçgenin 3C’si adını vermiştir.

“İş hayatında strateji, tek kelimeyle söylersek, rekabetçi üstünlükle alakalıdır. Stratejik planlamanın biricik maksadı örgüte, mümkün olduğu kadar verimli bir tarzda, rakiplerine karşı sürdürülebilir üstünlük sağlatmasıdır. O halde burada örgütsel strateji, şirketin rakiplerine kıyasla gücünü değiştirme girişimidir. Strateji, yönetim tarafından benimsenen ve mali performans üzerinde büyük etkisi olan politikalar ve anahtar kararlardan oluşur. Bu politika ve kararlar genellikle önemli kaynak taahhütleri gerektirir ve geri dönüşleri zordur.”  (Kenichi Ohmae)

1990’lı yıllarda örgütlerin stratejilerini etkileyen 7 temel eğilim şunlardır:

• Emek yoğum sanayilerden sermaye yoğun sanayilere kayma,
• Çok uluslu şirketlerden çok yerelli şirketlere kayış,
• Çelik temelli sanayilerden elektronik temelli sanayilere kayış,
• Sabit ve değişken maliyetlerde kayış,
• İşletmenin tanımında kayış,
• Uluslararası finansal yönetimden yerel finansal yönetime kayış,
• Koordineli şirket değeri sistemine kayış.

Ohmae’ye göre bu kayışlar günümüzde stratejinin önemini arttırmış, bu kapsamda kuruluş, müşteri ve rekabet büyük önem kazanmıştır.

Ohmae 3C modelinde tüketici odaklı stratejilerin tüm stratejilerin temeli olduğunu iddia etmektedir. Kuruluşların kendi  müşterileriyle olan işbirliklerinin hissedarlarıyla ya da diğer ilgili olan aktörlerle olan ilişkilerden daha önemli olduğunda hiç kuşku yoktur. Uzun dönemde müşterilerle geliştirilen işbirlikleri yatırımcılar için o işletmeyi çok ilginç hale getirir. Başarılı kuruluşlar genelde müşteri memnuniyetini sağlayan ve müşteri avantajıyla rekabet yarışında öne çıkan işletmelerdir.

Strateji biliminde McKinsey Araştırma Enstitüsü’nün çalışmalarıyla teorileştirilen “7 S Tipi Örgüt Modeli”nin Japon yönetim sisteminin gerçek başarı nedeni olduğu, burada ele alınan kavramların örgütün temelini meydana getiren ve örgütü başarılı kılan unsurlar olduğu kabul edilmektedir. Yedili çerçeve, Shared values , Strategy, Structure , systems, staff, styl ve skills unsurlarından oluşmaktadır.

Sınırlılık belirlenmiş hedefler olarak çevre, rekabet ve tüketicilerdir. Yapı örgütün parçalarını bir arada tutmanın yolu; merkezileşme, yukarıdan aşağıya fonksiyonel bölümlendirme, daha çok büyük kuruluşlarda yetki devri, matrix yapılar, networkler ve holdingleşme gibi yöntemlerle sağlanır.

Sistemler; prosedürler, süreçler ve işin nasıl yapıldığını ortaya koyan mali sistem, kiralama, terfi ve performans değerlendirme sistemi, bilgi sistemleri gibi rutin örgütsel sistem unsurlarını içerir. Personel, örgütteki personelin türünü ve sayısını gösterir. Stil yönetim tarzlarını, örgütün kültürel davranış stilini ve örgütsel hedeflere ulaşmada kilit yöneticilerin nasıl davranması gerektiğini ortaya koyar. Becerilerse temel yetenekler olarak örgütün tamamının ya da personelin sınırlı yeteneklerini gösterir.

Ansoff Matrix’i olarak bilinin Hedef- Strateji Döngüsü yaklaşımına göre, örgütler, işin büyümesi ve risklerle ilgili olarak kendi paylarını büyütmek için çeşitli yöntemler uygulayabilmektedir. Ansoff Matrixi yönetim bilimine uzman bir bakış açısıyla yaklaşan matematikçi Igor Ansoff tarafından oluşturulmuştur. Bazı stratejistlerse, Ansoff Matrixi gibi stratejik yönetim araçlarının kullanımının, bu alanda yapılan analizlerin aşırı kullanımı sonucunu doğurabileceğine inanmaktaydılar. Aslında, Ansoff’un kendisi de tam bunu düşünmekteydi ve “analiz tarafından durdurulma” ilkesinden bahseden ilk kişiydi. Bu düşünceyse kişiyi “yoğun planlamanın işleri geciktirdiği” düşüncesine sevk edebilmektedir.

Ansoff alternatif bir kurumsal büyüme stratejisi tasvir etmek için firmaların mevcut ve potansiyel müşterilerine odaklanan bir matrix sunmaktadır. Matrix’de mevcut ürünler ve yeni ürünler, mevcut piyasalar ve yeni piyasalar aracılığıyla firmalara büyüme yolları gösterilmektedir. Burada temel olarak 4 olası ürün-piyasa kombinasyonu sunulmaktadır. Uygulamada Ansoff Matrix’inde hedefleri gerçekleştirmek için ortaya konulan kombinasyonlar aşağıda açıklanmaktadır.

Piyasaya Nüfuz Etme: Bu dönemde firma, piyasaya payını büyütmeyi amaçlayarak, mevcut piyasada ve kendi sektöründe elindeki mevcut ürünlerle büyümeyi başarmak için araştırma yapar.

Piyasa Geliştirme: Firma mevcut ürünlerle yeni bir piyasada yani yeni bir sektörü hedefleyerek büyümek için araştırma yapmaktadır.

Ürün Geliştirme: Firmalar mevcut piyasadaki sektörü hedefleyerek yeni ürünler geliştirmektedir.

Çeşitlendirme: Firma yeni işlerde çeşitlilik yaparak, yeni piyasalar için yeni ürünler geliştirerek büyümektedir.

Bir firmanın karşılaştırılmalı olarak diğer firmalara bakıldığında bulunduğu pozisyonu firmanın karlılığının endüstri ortalamasının altında ya da üstünde olup olmadığı Porter’ın Rekabetçi Stratejilerine bakılarak anlaşılabilir. Ortalama karlılığın üstünde olmanın temeli uzun dönemde sürdürülebilir şekilde rekabetçi avantajın oluşturulmasıdır. Bir firmanın temelde iki tür sahip olabileceği rekabetçi avantajı vardır: Düşük maliyet ya da farklılaştırma. Bu iki temel rekabetçi avantaj firmanın başarıya ulaşmayı istediği faaliyetleri kapsamında kombine edildiğinde endüstride ortalama performansın üstünde bir başarıyı yakalayabilmek için 3 jenerik stratejiye götürmektedir: Maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma.

Maliyet Liderliği: Firma endüstri içinde en düşük maliyet üreticisi olmaya başlar. Maliyet avantajının kaynakları değişkenlik gösterir ve endüstrinin yapısına bağlı bulunmaktadır. Bunlar; ekonomi ölçekleri, tescilli teknoloji, ham maddelere öncelikli ulaşım ve diğer faktörlerin peşinde olmayı içerebilir. Bir düşük maliyet üreticisi maliyet açısından avantajlı bütün kaynakları bulmalı ve kullanmalıdır. Eğer bir firma tamamen maliyet liderliğini başarıp sürdürebiliyorsa, endüstri içerisinde ortalamanın üzerinde bir performans sergileyecek ve fiyatları endüstri ortalamasında ya da buna yakın bir şekilde yönetebilecektir.

Farklılaştırma: Bir firma müşteriler tarafından değerli atfedilen boyutlarda eşsiz olma yönünde arayış içerisindedir. Müşteriler tarafından endüstri içerisinde önemli olarak algılanan bir ya da daha fazla özellik seçerek bu noktadaki ihtiyaçları karşılaya yönelir. Bu da karşılığında kar payı getiren bir fiyat ile ödüllendirilir.

Odaklanma: Jenerik stratejisi endüstri içerisinde dar rekabetçi kapsamda seçim üzerine kuruludur. Odaklanan birim endüstri içerisinde bir kesim ya da kesimlerden oluşan bir grup seçer ve diğerlerini dışlayarak bu stratejiye uyumlu hale getirmeye çalışır.