Yayılı ekiplerin yönetimi

Proje yönetimim en zor dalı uzak noktalardaki üyeleri yönetmektir.

Günümüzde iletişim sistemlerinin gelişmesi ile bu sorun ortadan kalktı sayılabilir. Önemli olan üyelerin "Raporlama disiplini"ne sahip olması ve bu raporların yöneten tarafından iyi değerlendirilmesi.

Artık yazılım işlerinde dağınık ekipler ile iş yapılıyor. Yazılımcılar ev-ofis yada gezici ortamlarda iş bitirebiliyor. Bu güzel yanı. Ama sorun şurada: Ekibe dahil ettiğimiz üye; bizim projemiz hariç başka projeler ile de ilgileniyor olabilir.

İş taahhütlerini alan küçük taşeronlar yada büyük bir şirketlerin çok sayıda çalışanı, işlere göre paylaştıran görev ve IK-planlama birimleri var. Bir personel, gerektiğinde birden fazla projede, kendi uzmanlık konusunda işleri aynı anda yapabiliyor. Ama burada o personelin tek bir şefi yada ekip lideri olmadığı için başlı başına o personel için üretim-performans değerlendirmesinde sorunlar olabiliyor.

Mesela bir elektrik teknisyeni şirketin üç ayrı projesinde üç ayrı proje liderinin altında ayrı-ayrı işler yapıyor olsun. Her lider, teknisyenden kendi projesi için performans bekleyecek ve kendi proje payına düşen teknik hizmeti yoğunlaştırmak isteyecektir.

Ama teknisyen bu üç projenin toplam ihtiyacının altında bir performansa sahip olabilir. Böyle bir durumda; aslında başarılı bir teknik hizmet üreticisi olduğu halde proje liderleri tarafından düşük başarı puanları ile derecelendirilebilir.

Burada sorun, şirketin merkezi bir personel yönetim sistemi oluşturamamasıdır. Merkezi Personel Birimi performansa dayalı iş ve hizmet paylaşımı yönetimi sunabilmelidir.

Bunu yapmak için:

* Uzmanların fonksiyonları ve beceri yeterlilik çizelgeleri çıkarılmalıdır.
* Her uzmanın ayrı ayrı iş yükleri değerlendirilmelidir.
* İş ve hizmet talepleri ile uzmanlar buluşturulurken potansiyel göz önünde tutulmalıdır.
* Yeni teknoloji ve deneyim imkanları fırsat olarak sunulmalı, fakat deneyimsizlikten kaynaklanan kurumsal kayıplar engellenmelidir.

Performansa dayalı iş planlaması gerektirecek düzeyde kurumsallaşamayan firmalarda bu birimin görevi yerelleştirilebilir.

Burada yerelleştirme noktası proje yöneticileridir.

Proje yöneticileri kendi ekibinin performans paylaşımını yapabilecek bilgi ve beceri üstünlüğüne sahip olmalıdır. (Bu zaten liderlik için de gereklidir.) Farklı projelerin paylaştığı uzmanlar yine de sorun oluşturmaya devam edecektir.

Bir uzman, kaldırabileceğinden fazla projede var olabiliyor. Bunu personele bırakmak sakıncalı. Büyük yazılım şirketleri, teknoloji şirketleri evinde yada kendi özel ofisinde iş yapan uzmanları görevlendirebiliyor. (Bu sisteme; internetin ürettiği yeni işler olarak; site editörleri, içerik üreticilerini, e-ticaret bayilerini, katmak mümkün.)

Hatta web sitesi tasarımı yapan birçok küçük firma, webmaster ve kodcuları ile yüz yüze gelmez.Ülkemizde 'danışmanlık', kurumsal anlamda yerini bulamadığı için, bu konudaki sorunlardan söz etmeyeceğim. Ama sanal ağlar veya telefon ile bu işleri (yani Yayılı Ekip Yönetimi) çözmek de mümkün görünüyor. Özellikle (içinde olduğum için) yazılım alanında sorunu canlı olarak yaşıyorum.

ABD ve AB'de bazı büyük şirketlerin ekip yönetimi portalları var. Bunlar internet üzerinde kapalı-devre sistemler. Ülkemizde de iki teknoloji şirketi için benzer bir "Yayılı Ekip Yönetimi" projesi (portal) analizi hazırladım. Ama ikisi de kriz nedeni ile projeyi gerçekleştirmedi.

Bu tür işlerin profesyonel çözümlere sıcak bakma[MA]sında bence en önemli sebep:

“YAYGIN BİLİŞİM TEKNOLOJİNİN (Sanal ağ portalları, MSN, mail gurupları ve GSM gibi...) çok üst seviyede iletişim imkanları sunması!... Proje yöneticisi, bu teknolojileri kendisi için "kâfi" görmektedir. Bunda yöneticinin "proje" konusunda eksik olması da etkili.

Hep sevgi ile kalın.

Murat SEVGİ

Dipnot__________:
* Savaş ŞAKAR, “Projelerde bir arada olmayan ekip üyelerini yönetmek”,
http://blog.milliyet.com.tr/Blog.aspx?BlogNo=216920