Dunning-Kruger etkisi

İş hayatında "kifayetsiz muhteris" diye adlandırdığımız, ne bilgi, ne tecrübe, ne de yöneticilik vasıfları yeterli; ancak üst yönetimin yetkilerle donattığı hırslıyöneticilerle mutlaka çalışmışsınızdır. Belki de hala çalışıyor ve üst yönetimin bunlara nasıl göz yumduğunu, bu kişilerin de nasıl böylesine kabul görüp de bu kadar yetkiyle donatıldıklarını merak ediyorsanız, Dunning - Kruger Etkisi bilimsel ve akademik bir çalışma olarak yeterli bir açıklama olacaktır.

New York Stern School of Business’te görevli psikologlar Justin Kruger ve David Dunning’in tarihe geçmelerine vesile olan bulguları, yani Dunning-Kruger Etkisi adıyla literatüre geçecek olan teorileri de, Türk sağduyusunun yüzyıllardır "cahil cesareti" dediği şeydir aslında.

Journal of Personality and Social Psychology’nin aralık 1999 tarihli sayısında yayımlanan teorileri özetle "cehalet, gerçek bilginin aksine, bireyin kendine olan güvenini artırır" der. (Bu cümle de Charles Darwin’e aittir zaten.)

Metin çözme, araç kullanma, tenis oynama gibi çeşitli alanlarda yapılan araştırmaların sonucunda şu bulgulara ulaşılmıştır:

Niteliksiz insanlar ne ölçüde niteliksiz olduklarını fark edemezler. Niteliksiz insanlar, niteliklerini abartma eğilimindedir. Niteliksiz insanlar, gerçekten nitelikli insanların niteliklerini görüp anlamaktan da acizdirler. Eğer nitelikleri, belli bir eğitimle, antrenmanla artırılırsa, aynı niteliksiz insanlar, niteliksizliklerinin farkına varmaya başlarlar.

Değerlendirme zaafı

İki uzman daha sonra, bu teorilerini test etme fırsatı da buldular. Cornell Üniversitesi’nden 45 öğrenciye bir test yaptılar, çeşitli sorular sordular. Ardından öğrencilerden "testin sonucunda ne kadar başarılı olacaklarını tahmin etmelerini" istediler. En başarısızların (yani sadece yüzde 10 ve daha az doğru cevap verenlerin), testin yüzde 60’ına doğru cevap verdiklerine, ayrıca iyi günlerinde olsalar yüzde 70’e ulaşabileceklerine inandıkları ortaya çıktı. En iyilerin (yani en az yüzde 90 doğru sonuç alanların) en alçakgönüllü denekler olduğu (soruların yüzde 70’ine doğru cevap verdiklerini düşündükleri) görüldü.

(Not: Dunning ve Kruger bu çalışmalarıyla 2000 yılında Nobel de kazandılar.)

İki uzman psikolog bu bilinçsizliği, "kronik kendi kendini değerlendirme (auto-evaluation) yeteneksizliğine" bağlıyorlar. Çalışan, kendi kapasitesini değerlendirmekten ve eksikliğini teşhis etmekten acizdir. Ama asıl vahim olan, bu "yetersizlik + haddini bilmeme" kokteylinin, mesleki açıdan, karşı koyulmaz bir itici güç oluşturması. Kariyer açısından bir eksiyken, artıya dönüşmesi.

İşinde çok iyi olduğuna yürekten inanan "yetersiz", kendini ve yaptıklarını övmekten, her işte öne çıkmaktan ve haddi olmayan görevlere talip olmaktan en küçük bir rahatsızlık duymayacaktır. Aksine bunu bir "hak" olarak görecektir. "Uyanıklık" bilecektir.

Bu arada, gerçekten bilgili ve yetenekli insanlar ise çalışma hayatında "fazla alçakgönüllü" davranarak kendilerine haksızlık edecekler, öne çıkmayacaklar, yüksek görevlere kendiliklerinden talip olmayacaklar, kıymetlerinin bilinmesini bekleyecekler (ve bilinmeyince için için kırılacaklar ve kendilerini daha da geriye çekecekler) ve muhtemelen üstleri tarafından "ihtiras eksikliği" ile suçlanacaklardır. Üstleri de zaten genelde "aynı yoldan geçmiş" insanlardır.

Buna, insan kaynaklarının, iki benzer CV arasından, "kendine güvenen ve iyi sonuç alma olasılığı yüksek" adayı tercih edeceği gerçeğini de eklerseniz, Dunning-Kruger Sendromu’nun Peter Prensibi’nin (*) yatağını yaptığı da ortaya çıkar.

Sonuçta, "kifayetsiz muhterisler" her zaman ve her yerde daha hızlı yükselecekler ve daha yukarılara çıkacaklardır. Etrafınıza bir bakın, uzmanlara hak vereceksiniz.

(*) Peter Prensibi: Her çalışan, iş ortamında yetersiz olduğu noktaya kadar yükselir, der. Bunun doğal sonucu olarak, yüksek makamlar daima yetersiz insanlar tarafından işgal edilir.

Kifayetsiz muhterisi nasıl tanırsınız?
(Bizim şirkettekileri ben tanıyorum, ortalıkta "Gezer" bu tipler sürekli, bir de şu aşağıdaki tanımlamalara tıpatıp uyarlar:))

Gücünü delegasyon bahanesinden alır. Ekibinin orkestra şefi havalarına girer. Çok gürültü patırtı eder, çok şey yapıyormuş havası estirir. Koridorlarda hızlı hızlı, düşünceli edayla yürür. "Beşer şaşar" diye düşünür. Ama genellikle şaşan beşer kendisi değil, başkasıdır. Ne olursa olsun, hazırlıklıymış, olacakları önceden biliyormuş gibi davranır. Üstlerine karşı son derece kibardır; altındakilere (özellikle de en çok ihtiyaç duyduklarına) kötü muamele eder. İktidar ilişkileri ve göstergeleri onun için çok önemlidir. Astlarına kimin üst olduğunu hatırlatmayı sever. İlk denemede başarılı olamazsa, başarısızlığının belgelerini yok etmeyi unutmaz. Talimatlarını Post-it ile, e-postayla verir böylece astlarıyla yüzleşmekten kaçar. Toplantılarda son sözü mutlaka o söyler, gerekirse başkasının sözünü tekrarlamak pahasına.

Bulundukları ortama külliyen zarar veren bu "kifayetsiz muhterisler"le mücadele etmenin tek yolu, biraz sabır ve en çok da bilgi ve tecrübe sahibi olmaktır.

Sevgilerimle...