Mlliyet Milliyet Blog Milliyet Blog
 
Facebook Connect
Blog Kategorileri
 

01 Aralık '10

 
Kategori
Ruh Sağlığı
Okunma Sayısı
31584
 

Motivasyon: Motivasyonun tanımı, önemi, motivasyon süreci ve teorileri

Motivasyon: Motivasyonun tanımı, önemi, motivasyon süreci ve teorileri
 

Motivasyon ideallerimize açılan kapının aanhtarıdır.


1. MOTİVASYON NEDİR?

Motive teriminin Türkçe karşılığı, güdü, saik veya harekete geçmedir. Motivasyon, bir insanı belirli bir amaç için harekete geçiren güç demektir. Bireyleri bilinçli ve amaçlı işlerde bulunmaya yönelten dürtü veya dürtüler bileşkesidir. Bireyin örgüt içerisindeki davranış şeklini, gayret düzeyini ve zorluklar karşısında direnç düzeyini belirleyen içsel psikolojik güçler olarak tanımlanmıştır.
Tanımların tümü genel olarak motivasyonu; bireyi harekete geçiren, davranışlarını şekillendiren, ve davranışın devamlılığını sağlayan içsel psikolojik ve dışsal ekonomik araçların neler olabileceği üzerinde durmaktadır.
Yapılan bu tanımlara göre motivasyonun üç temel özelliği bulunmaktadır;
• Harekete geçirici,
• Hareketi devam ettirici,
• Hareketi veya davranışları olumlu yöne yönelticidir.

2. MOTİVASYONUN ÖNEMİ

Teknolojik gelişmeler, iletişim dünyasındaki başarılar ve özellikle insanların ekonomik düzeylerine bağlı olarak yaşam düzeyleri iyileşmiştir. Buna bağlı olarak daha önce onları motive eden sadece temel fizyolojik ihtiyaçlar iken, son yıllarda daha farklı ihtiyaç yapıları ortaya çıkmıştır. Bu nedenle, motivasyon son dönemlerde yönetim psikolojisinin en önemli konularından biri olmuştur.

3. MOTİVASYON SÜRECİ

Motivasyon süreci, Sekil 1’de görüldüğü gibi bireylerin ihtiyacı ile ilişkilendirilmektedir. Uyarma sonucu bireyin ihtiyaç şiddeti artmakta, birey ihtiyaçlarını karşılamak için davranışa geçmektedir.

4. MOTİVASYON TEORİLERİ

Motivasyon teorileri, içerik ve süreç teorileri olarak iki temel gruba ayrılmakla beraber, üçüncü bir grup olarak da modern teoriler bulunmaktadır. Bazı kaynaklarda Japon teorisi olarak da geçmektedir. Bu teorilerin bazıları, bireyin içinden kaynaklanan ve bireyin psikolojik olarak motivasyonunu sağlayan içsel değerler olduğunu öne sürmektedir. Bazıları da bireyin dışında gelişen, bireyi motive eden kaynakların dışsal olduğunu öne sürmektedirler. Çağdaş teorilerde bireyi motive eden etmenler, duruma ve isletmenin çevresel yapısına göre farklılık göstermektedir.

a. KAPSAM TEORİLERİ

Kapsam teorilerinin tümünde motivasyonun temel noktası insan ihtiyaçlarıdır. İnsanların nasıl ve neden böyle davrandıkları sorularına cevap bulmaya çalışmışlardır. Eğer, insanların ihtiyaçları yoksa veya var olan ihtiyaçları yönetim tarafından bilinmiyorsa, bireyi harekete geçirecek, motive edecek fazla bir şey olmaz. İş görenleri harekete geçirecek ihtiyaçların yönetici tarafından bilinmesi veya iş gören tarafından bilinmeyen ihtiyaçların iş görene hissettirilmesi gerekir.

i. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi

Maslow bu çalışmalarını iki temel varsayım üzerinde yapmış ve ortaya çıkarmıştır. Bunlardan birincisi, motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini motive eden herhangi bir durum veya olay başkasını motive etmeyebilir. İkincisi ise, motivasyon sadece insanın davranışlarında gözlemlenebilir.

Kişi var olan ihtiyaçlarını giderme yönünde davranmaktadır. İhtiyaç, davranışı belirleyen önemli bir etmendir. Maslow, ihtiyaçları beş ana grupta toplamış ve hiyerarşik bir düzen içine koymuştur. Bireyin en alt düzeydeki ihtiyaçlarından en üst düzeydeki ihtiyaçlarına kadar tümünü içermektedir.

*Fizyolojik İhtiyaçlar: acıkma, susama, barınma, cinsellik ve vücudun hayatı devam için diğer gerekli ihtiyaçlardır.
*Güvenlik İhtiyacı: güvenlik, bireyi fiziksel ve duygusal zararlardan korunmaktır.
*Sosyal İhtiyaç: sevgi, ait olmak, benimsenme ve arkadaşlık gibi değerleri içermektedir.
*Saygı Duyulma İhtiyacı: başarı, saygı görme ve prestijdir.
*Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: kişisel başarı, kendini gerçekleştirme, kişisel tatmin ve ihtiyaçları oluşturma ve tamamlama arzusudur.
Maslow’a göre, iş görenin motive olması için bulunduğu ihtiyaç basamağının bilinmesi ve bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli tatmin araçlarının sağlanması gerekmektedir

ii. F. Herzberg, Çift Etmen Motivasyon Teorisi

Motivasyon-Hijyen teorisi, tatmin tatminsizlik teorisi olarak belirtilmektedir. Bu teori iş gören, moral problemlerinin tanınmasının mümkün olacağını düşünmektedir. İş tatmin ve tatminsizliğinin, farklı iş etmenlerinden meydana geldiği ileri sürülmektedir. İş görenleri tatmin eden etmenler, işlerin içeriği ile ilgilidir. Özellikle başarı, tanınma, işin ilginçliği, sorumluluk artırma, gelişme, ilerleme olurken, iş tatminsizliğini oluşturan faktörler ise, işin içeriği ile ilgili olmayıp daha çok çevresel ve örgütün yapısı ile ilgilidir. Bunlar; şirket politikası, yönetim anlayışı, denetim, kişiler arası ilişkiler, çalışma koşulları, ücret, statü ve güvenliktir. Bu etmenler hijyen etmenleri olarak adlandırılmaktadır. Çünkü bu etmenler, işin çevresini ve işin kolaylıkla yapılabilmesi için gerekli olan etmenlerdir. Onların olmaması iş tatminsizliğine yol açar. Fakat hijyen etmenlerinin bulunması halinde iş tatmini oluşturmaz, ancak iş tatminsizliğini engelleyebilir

iii. Mc. Clelland’ın Başarı Güdüsü Kuramı

İnsan ihtiyaçları sonradan öğrenmeyle kazanılabileceğini ileri süren David Mc Clelland ve arkadaşları, başarı, güç ve başkasının kararlarını etkilemek için ihtiyaçların rolünü ele almışlardır. Teoriye göre kişinin başkaları ile sosyal ilişkilerini artırma için ilişki kurma, başkalarını etki altında tutmaya yönelik güç kazanma, başkalarının yetenek ve becerileri ile belli bir başarı elde etme gibi çeşitli ihtiyaçlarını gidermeye yönelik davranış göstermesidir. Bu ihtiyaçlar çok olmasına rağmen en sık ortaya çıkan (ilişki kurma, güç kazanma ve başarı güdüsü) üçü üzerinde durulmaktadır

iv. Alderfer’in Var Olma, ilişki Kurma ve Gelişme Kuramı

Alderfer tarafından geliştirilen ve daha ziyade çalışma hayatındaki ihtiyaçlarla ilgili açıklamalara sahip olan teori, ileri sürülen üç ihtiyacın baş harflerinden oluşmuştur. Bu ihtiyaçlar, varolma, ilişki kurma ve gelişmedir (existence, relatedness, growth: ERG). Teoriye göre, insanların temel ihtiyaçları tahmin edilip giderilmez ise, daha üst düzeyde bulunan istek ve ihtiyaçların motive edici özelliği anlam ifade etmemektedir

b. SÜREÇ TEORİLERİ

Süreç kuramları daha çok güdüleme sürecinin nasıl işlendiğini incelemektedir. Teorilerin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Belirli bir davranışı gösteren bireyin, bu davranışı tekrarlaması (veya tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir, sorusu süreç teorilerinin cevaplamaya çalıştıkları temel sorudur.

i. Beklenti Teorisi

Beklenti veya Ümit Teorisi, bireylerin yapmış oldukları veya yerine getirmiş oldukları görevleri sonucunda elde edecekleri ödüle bağlıdır. Vroom’un Beklenti Teorisi’ne göre iş ve görev başarısı büyük ölçüde ödüllendirilmiş bir davranış fonksiyonudur. Bireylerin bekleyiş ve ödülün değer derecesi motive olmasına etki etmektedir.

ii. Davranış Şartlandırma ve Pekiştirme Teorisi

Davranışın nasıl meydana geldiği temeline dayanmaktadır. Davranışlarda bilinçli bir şekilde değişmeyi sağlayacak olan temel etmen, öğrenmedir. Davranış Şartlandırma veya Pekiştirme Teorisinin ana fikri, davranışların karsılaştığı sonuçlar tarafından şartlandırıldığı varsayımıdır.

c. MODERN TEORİLER

Çağdaş Motivasyon Teorileri, süreç teorileri arasında sayılmakla beraber yeni teoriler oldukları için ayrı bir başlık altında ele alınmaktadır.
i. Eşitlik Teorisi
Eşitlik Teorisi; bireylerin is başarısı ve iste tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik ya da eşitsizlik ile ilgilidir.Birey, kendisine verilen ödül ile kendisinin işletmeye katkısı arasındaki ilişkiye dayanarak, katkı ile ödülün orantılı olmasını istemekte ve bunu başkalarına verilen ödül – katkı ile karşılaştırmaktadır. Bireyin işletmeye vermiş olduğu emek, zekâ, bilgi yetenek ve başarı gibi değerler katkılarını, bireyin örgütten almış olduğu ücret, prim, ikramiye, statü, yetki ve iş güvenliği gibi değerler ödülleri oluşturmaktadır
ii. Amaç Teorisi
Edwin Locke ve arkadaşları tarafından amaçların insan davranışları ve performans düzeyleri üzerindeki etkileri yıllarca süren çalışmaları sonucunda ortaya konulmuştur. Amaç teorisine göre, davranışın temel sebebi bireylerin bilinçli amaç ve niyetleridir. Bu amaçların açık ve net oluştuğu varsayımına dayanmaktadır. Ayrıca, bireysel farklılıkların sebep olduğu algılama ve değerleme değişiklikleri, belirli koşullar hakkında her bireyin kendine özgü yargı ve duygulara sahip olmakta ve seçtiği amaçları da buna bağlı olarak farklılaşacağı ifade edilmektedir. İsletmenin başarısı iş görenlerin amaçları ile isletmenin amaçlarının bütünleştirilmesi ile mümkün olabilir.
iii. Atıf Teorisi
Bireyin davranışlarının sebepleri üzerinde durmaktadır. İçsel faktörler; bireyin içinden gelen ve oto kontrol sağlayan etmenlerdir. Dışsal faktörler, bireyin dışında davranışlarına sebep olanlardır. Bireyin dışında davranışının oluşmasına sebep olduğu için durumsal atıflar olarak adlandırılmıştır. Bireyin hangi motivasyon faktörleri motive edileceği bilinmelidir. Örneğin dışsal ise, parasal, statü vb. gibi ödüller verilmelidir. Eğer, içsel ise, sevgi, takdir edilme vb. gibi faktörler sağlanmalıdır.

5. MOTİVASYON TEKNİKLERİ

Yöneticinin, astlarını güdüleme işi, bu kimselere tam tatmin sağlayan davranışları gerçekleştirmekle sağlanır. Bu davranışlar hem kişisel tatminler sağlarken hem de işletme amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunacaktır.

a. GELİR

İnsanların çoğu için daha yüksek gelir elde etme olanağı, çalışmak ve işbirliği elde etmek için önemli bir motivasyon tekniğidir. Bunun için, satış miktarı üzerinden komisyon ve parça başına ücret yöntemi en etkili kullanış şekilleridir. Fakat, bu araçların arzulanmayan sonuçları doğurmaması için bazı önlemleri almak gerekmektedir. Diğer bir yöntem de bu türlü bir standart yerine kişisel değerlendirmeye dayanan prim verme yoludur. Mali özendirmede terfi ettirerek ücretlerin artırılması söz konusu olduğu gibi, kişiyi aynı mevkide tutarak (terfi ettirmeden) ücretini arttırma yolu da tutulabilir. Terfi eden kimsenin sorumluluğu da arttığından iş yükü ve etki alanı da artmaktadır.
Daha az gelir sağlama tehdidi de, eski gelir düzeyine alışmış olanları daha fazla çalıştırma hususunda özendirme aracı olarak kullanılır. Modern personel idaresinde bu yolda girişimlere son çare olarak başvurulur. Çünkü bu yöntemler, herkes tarafından kabul edilen önemli bir iş kuralına aykırı hareket eden ve bu durumu birkaç ihtara rağmen, devam ettiren kimseler için uygulanmalıdır. Fakat olumsuz tehdit aracı altında çalıştırılmak istenen personelin güven ve moral durumu bozulacaktır. Ücretin, maddi teşvik olmasının yanı sıra, bir takım psikolojik ihtiyaçların tatminine ve sosyal statü kazandırmaya yarayan bir faktör olmasına ayrıca işaret etmek gerekir.

b. EKONOMİK GÜVENLİK

Ekonomik güvenlik kişisel çabalar yönünden oldukça önemlidir. Emeklilik, kaza, hastalık ve işsizlik sigortaları gibi ekonomik korunma biçimleri günümüzde çok gelişmiştir. Burada sözü edilen güvenlik önlemlerinin bir kısmı hükümet tarafından kanuni birer zorunluluk haline getirilmiştir. Fakat örgüt politikaları bunları daha yararlı biçimlere sokabilir ve teşvik aracı olarak kullanılabilir. Böylece sağlanabilecek güvenlik önlemleriyle personelin işinden memnun olmasına ve tatmin hissi duymasına yardımcı olunur.

Güvenlik duygusu, personel için ekonomik garanti olmaktan da ötede daha kapsamlı bir duygudur. Güvenlik duygusu belirli bir iş çevresinde ya da iş koşullarına uymaktan doğan kendine güven duygusunu da içerir. Bir örgütte bir kimse ne yapacağını ve ne ölçüde başarı elde edebileceğini ilerek çalışırsa kendine güveni daha da artacaktır.
İddialı fakat risk almaktan pek hoşlanmayan insanlar doğal olarak büyük bir organizasyonun sağladığı güvenceyi isterler. Böyle bir ortam, onların geniş emekli olma imkanlarından, borç alma imkanından, hastalık parasından yararlanmasını sağlar. Şirket tarafından korunurlar ve stres zamanlarında daima kendilerinin desteklenmesini isterler. Desteklenmediği takdirde böyle kimseler iki ayakları üzerinde duramayacağı endişesine kapılırlar.

Güvenlik ihtiyaçları fizyolojik ihtiyaçlar gibi sürekli değildirler, tatmin edildiğinde sona ererler. Aynı zamanda şu noktayı da belirtelim ki eğer güvenlik ihtiyacı fazlaca güvenlik altına alınırsa, kişiler için zararlı olabilir. Bir kimsede, bir işyerinde çalışsa da çalışmada da nasıl olsa her durumda ücretini alacağı duygusu uyandırılırsa, rasyonel iş yapma ve yaptırma olanakları yitirilmiş olacaktır. Bu ihtiyaçları fazlaca karşılamanın başka bir sakıncası da, bu güveni sağlayan kişi ya da örgüte aşırı olarak bağlanmayı gösterebiliriz. Böyle durumlarda kişi üretkenlikten düşebilir, bu kişiyi veya örgütü memnun etmeye çalışır. İnsan, başka birine bağlı ve borçlu olursa kendi kendine değer verme ve yaratma gibi yüksek düzeyde ihtiyaçlar tatmin edilemeyecek ve insan kişiliğinden önemli şeyler kaybedebilecektir.

c. EĞİTİM VE YÜKSELME OLANAKLARI

Eğitimin yöneticinin elinde olumluluğu yüksek bir motivasyonel araç olduğu kesindir. Eğitim ise; yeni bilgilerin sunulması, davranış ve tutumların değişiminin sağlanması ve iş görenlerde tatminin yaratılması konusunda gereklidir. Dinamik bir yapıya sahip olan organizasyonun sürekli olarak yeni bilgi ve ilkeler edinmesi olağandır. Çünkü değişen şartlara uyması gerekir. Organizasyonun bunu sağlaması ise, organizasyon üyelerinin bu yeni bilgi ve ilkelerle donatılması ile imkan bulacaktır. Yani organizasyonların yeni bilgi ve ilkelere gereksinme duyması, verimliliğini artırma amacında olması nedeniyledir.
İş görenler, çalıştıkları işlerinde yükselme olanakları isterler. Çünkü insanlar işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça, iş yeknesaklaşacak, bulundukları mevkilerdeki yetkilerini ve dolayısıyla sorumluluklarını yetersiz bulacaklardır. Bu nedenle, daha yüksek yetki ve sorumluluklarla çalışmayı arzu edeceklerdir. İlerleme ya da yükselme yolları tıkanan yöneticilerin çalışma gayret ve şevkleri azalacaktır. Bu nedenle yükselme iş yerinde bir teşvik yani güdüleme aracıdır.

Eğitim ve yükselme politikası, çoğu işletmelerin motivasyon politikalarıyla birlikte yürütülür. Mesleki ve teknolojik gelişmeleri yakından izleme, bilgi kapasitesini genişletme, yeni yöntemlerin öğrenilmesi ve kişisel yetenekleri artırma amacıyla gerçekleştirilen eğitim, etkili bir özendirme aracıdır.

d. ÇEKİCİ İŞ VE REKABET

Bir personelin yapmış olduğu işin türü, kişisel planlarının uygulanmasında önemli etkiler yapacaktır. Kendisi için çekici olan işi yapan kimse, o işe daha olumlu bir tutum takınarak dikkatli, planlı ve yöntemli hareket edecektir. Her zaman yaratıcılık yeteneği ve bu yeteneği kullanma fırsatı işyerlerinde olmayabilir. Fakat bu yetenekten yararlanma fırsatı bulunduğu durumlarda, yöneticiler bunu güdüleme aracı olarak kullanmak durumundadırlar.

İnsanlara istediği iş verildiğinde veya insanlar ile işler titizlikle eşleştirildiğinde güdüleyici faydaların arttığı fikrini destekleyen sayısız kanıt bulunmaktadır. Örneğin, iş küçük bir işletmeyi ya da büyük bir işletmedeki özerk bir birimi yönetmek olduğunda, başarma ihtiyacı yüksek olan bireyler aranır. Başarma ihtiyacı yüksek olanlar, amaçların katılımcı belirlendiği, özerklik ve geri bildirimin olduğu işlerde başarılı olurlar. Fakat herkesin çok fazla özerklik, çeşitlilik ve sorumluluk gerektiren işlerde güdülenmeyeceği de bir gerçektir.

Bazı kimseler için rekabetçi ve maceralı bir iş görmek tatmin kaynağı olabilir. Yöneticiler, satış memurları, diğer departmanlarda daha yüksek bir iş verimliliği elde etmek için kendilerini riske sokarak çalışırlar. Böyle kimseler için bu türlü işler ilginç sayılır. Aynı makinede veya aynı satış bölgesinde farklı üretim veya satış yapanlar birbirleriyle umulmadık bir şekilde rekabete girişebilirler. Bu durumlarda işyerlerinde kontrollü bir rekabet sağlamak, işe biraz macera havası katmak da önemli bir özendirme aracı olabilir.

Rekabet bireysel veya grupsal olabilir. Rekabetin bireysel olabilmesi için, rekabete girecek iş görenlerin işlerinin birbirine bağımlı olmaması gerekmektedir. Yapılması, başka iş görenlerin katkısına da bağlı olan bir işin sahibini rekabete sokmak tehlikeli olabilir. Belli işler belli sayıda iş görenlerce ortaklaşa yapıldığında, bu iş görenlerin oluşturduğu çalışma grupları arasında rekabet başlatılabilir.

Örgütlerde rekabet havası kendiliğinden oluşmuşsa, yöneticiler bu durumu olumlu bir şekilde desteklerlerse iş görenlerin verimi artabilir. Fakat, iş görenleri rekabet ortamına sokmak zor ve bazen tehlikeli olmaktadır. Çünkü uzun süre iş görenler rekabet ortamında bulunduklarında gerilime dayanamayabilirler. Uzun süre örgütte kalmayı amaçlayan iş görenler, rekabet havasının geriliminde yaşamaktansa, uygun bir düzeyde üretim yaparak daha rahat yaşamayı yeğlemektedirler. Bazen rekabet görenler arasında düşmanlığın doğmasına, iş görenler birbirlerine karşı olduklarından örgüt işbirliğinin bozulmasına, iş görenlerin bitkin düşmesine neden olabilmektedir.

e. YAPILMAYA DEĞER BİR İŞ VERMEK VEYA İŞE SARMA

Bir iş görenin işi ile özdeşleşmesine ortam hazırlayarak kendini işe vermesini sağlamak gerekmektedir. İş gören böylesine kendini işe sardığında, işin tüm gereklerini, gösterebildiği en yüksek çabayla yapmaya çalışmakta, verimini artırmaktadır. Verimini artırdıkça kendine güven ve öz-saygısı da artmaktadır.

İş görenin işine sarılabilmesi için bazı koşulların yerine getirilmesi gerekmektedir:

1. İşgörenin yaptığı iş mesleğine, ilgilerine, kişiliğine uygun olmalıdır.
2. İşgörenin işine güdülenmesine, işine kendini vermesine ortak hazırlanmalıdır.
3. İşgörenin işi bağımsız olmalıdır. Başarısının sonucunu görebilmelidir.
4. İşgörenin başarma güdüsünün başat olması gerekmektedir.
5.İşgören, önüne konulan amaçları gerçekleştirebileceğine inanmalıdır. İşgören gerçekleştiremeyeceği amaçlar için gönüllü olarak koşmaz.

Yukarıda sayılan koşullar, ancak yüksek düzeyde meslek adamlarının çalıştığı, birlikçi yönetimin uygulandığı örgütlerde olabilir. Tekdüze işlerin bulunduğu düşük düzeyde yeterlik isteyen işlerde İşgörenin kendini işe sarması zor olabilmektedir.

f. STATÜ VE DEĞER

Statü, bir kimseye toplumda başkalarının atfettikleri değerlerden oluşan bir kavramdır. Kişi böyle bir öneme sahip olabilmek için her türlü çabayı göstermekten çekinmeyecektir. Statü, daha çok saygıyla beraber bulunur. Çalışılan mevki ne olursa olsun, yapılan işin takdir edildiğini görme, kalifiye bir işçi olarak kabul edilme hemen her kişi için derin bir tatmin duygusu yaratır. Bazı kimseler kendi katkıları olmadığı zaman grup çalışmalarının aksayacağını ve verimin düşeceğini iddia ederek kendilerinin örgüt içi statülerini yüksek görür ve bundan derin bir tatmin duyarlar.

İşgörenler üstleri veya patronlarının saygı ve sevgisini kazanabilmek için çaba sarf ederler. Çalışmalarının karşılığını saygı görme, değerli bulunma ve sosyal statüsünde yükselme gören personel daha gayretli bir şekilde çalışacaktır.

g. ÖZEL YAŞAMA SAYGILI OLMA

İşgörenlerin işyeri dışındaki aile ilişkilerini, sosyal faaliyetlerini, özel tutkular ve zevk için yapılan çabalarını yöneticilerin özel olarak ilgilenmesi, İşgörenin işyerine bağlanmasının önemi tartışılmaz. İşgörenlerin sorunlarını hoşgörü ile karşılamak, çözüme kavuşturmaya çalışmak, onların her türlü problemleriyle ilgilenmek, onların işbirliği ve çalışma arzusunu güçlendirecektir.

h. KARARA KATILMA

Karara katılma, işgörenin üretim potansiyelini uyaracak ve işte tahmini sağlayacak en önemli etkendir.

Belirli amaçlara ulaşmak için kulan bir işletmede yönetime katılmayı motivasyon için kullanmak mümkündür. Özellikle yönetim fonksiyonları açısından sağlanacak katılmalı bir yönetim, işgörenlerle yöneticiler arasında oluşabilecek güçlü bir ilişkinin temellerini atacaktır. İki veya daha fazla birbirine zıt güdünün kişiyi ters yönlere çekmesi sonucu ortaya çıkan çatışma, yöneticilerle İşgörenler arasında İşgörenlerin örgütte söz sahibi olmalarından kaynaklanıyorsa, yönetime katılmayla kontrol altına alınabilecektir.
Kendini ilgilendiren kararlara katılma, demokrasi ve kendi geleceklerine sahip bireyler gibi sloganlarla sunulan yönetime katılma, istismar edilmeden ve gerektiği gibi uygulanırsa, işgörenleri motive edecektir. Alınan kararda kendi payının da olduğuna inanan işgören, kararı daha titiz bir şekilde uygulayacaktır. Ayrıca, yönetime katılmanın sosyal ilişkileri daha sakin ve dostane bir ortamda yürütmeye mekan hazırlaması, örgütsel amaçlarla kişisel amaçları birbirine yaklaştırması ve nihayet çalışma gruplarının tavır ve alışkanlıklarını değiştirmesi de motivasyon açısından büyük önem taşır.
Yöneticiler astları ilgilendiren kararların alınmasında, onların düşünce ve isteklerini dikkate almalı ve bu düşüncelerden yararlanma yollarını aramalıdırlar. Bu davranış şekli birisi için çalışma yerine, birlikte çalışma havası yaratır. Ortak fikirlerin uygulanması daha kolaydır ve ortaya çıkan “biz” fikri bir özendirme unsurudur.

i. ADALETLİ VE SÜREKLİ BİR DİSİPLİN SİSTEMİ

İhtiyaçlara cevap verilmesi kadar şikayetlerin değerlendirilmesi de güdülemede belli başlı bir tatmin kaynağı ve aracıdır. Yerinde cezalandırma ve ödüllendirmelere gitmek adil bir disiplin sistemini gerektirir. Bu durum eşit muamele ilkelerine sadık kalmayı doğurduğu için, astların görevlerine karşı şevk ve ilgisini önemli ölçüde artıran bir özendirme aracı olacaktır.

İşgörenlere memnun olmadıkları muameleler hakkında şikayet edebilme olanakları tanınmalıdır. Şikayetler kısa zamanda ve titizlikle çözüme kavuşturulmalıdır. Yöneticiler, kendi emir ve kumandaları altındaki astlarını işletme içinden gelecek her türlü tehlikeye karşı korumalı ve çıkarlarını gözetmelidir. Buradaki çıkarlar; ücretler, çalışma koşulları, zamanında ve kaliteli hammadde temini, yükselme olanakları olarak belirlenebilir.
Ödüller ya da çıktılar, işgörenlerin sağladıkları girdilere eşit olarak algılanmalıdır. Tecrübe, yetenek, çaba ve diğer girdilerdeki farklılıklar ücretteki farklılığı açıklayabilmelidir. Ancak binlerce girdinin ve çıktının olması ve işgören gruplarının bunlara farklı önem dereceleri vermesi problemi karmaşıklaştırmaktadır. Yani bir kişinin eşitliği diğerlerinin eşitsizliği olabilir. Bundan dolayı ideal bir ödül sistemi, her işe uygun ödüller bulabilmek için girdileri ayrı olarak ölçmelidir.

j. İŞLERİN YENİDEN TASARIMI

İşlerin yeniden tasarımı değişimle ilgilidir. Genellikle işin yeniden tasarımına yönelik programlar işleri daha ilgi çekici, farklı ve güdüleyici hale getirmeye çalışır.
İşlerin yeniden tasarımı konusundaki ilk seçenekler, bireysel görevlerin yeniden tasarımı ile ilgilidir. İş rotasyonu, çalışma modelleri, işin zenginleştirilmesi ve işin genişletilmesi gibi uygulamalar işlerin yeniden tasarımıyla ilgili uygulamalardır.
İş rotasyonu, can sıkıntısını önlemek amacıyla bir işçinin faaliyetlerinin çeşitlendirilmesini sağlar. Rotasyonun yatay ve dikey olmak üzere iki biçimi vardır. Dikey rotasyon terfi ve rütbeyle ilgilidir. Yatay olan rotasyon ise bir plan dahilinde bir işgörenin değişik zamanlarda değişik işlerde çalışmasını içermektedir. Yatay rotasyonlar bir iş kişi için güdüleyici olmaktan çıkınca veya iş programı gereği başka bir işe geçebilmektedir.

Çalışma modülleri, bölümlere ayrılmış, sıkıcı ve standartlaştırılmış işlerde çalışma sorununa bir çözüm olarak getirilmiş bir modeldir. Bir işçinin birkaç saatte yeni bir faaliyeti yerine getirdiği bir çalışma sistemidir. İş rotasyonunun hızlandırılmış bir şeklidir.
İşin genişletilmesi, bir işgörenin yaptığı iş ile ilgili kapsamın artırılmasıdır. Yani, bir iş için gerekli olan değişik faaliyetlerin sayısı ve iş döngüsünün tekrarlanma sıklığı artar. Örneğin, kişinin işi sadece şirkete gelen mektupları departmanlara ayırmak yerine, mektupları çeşitli departmanlara ulaştırmayı kapsayabilir.
İşin zenginleştirilmesi ise işlerin dikey olarak genişlemesidir. Yani işin zenginleştirilmesi işçiye işinden daha fazla kontrol sahibi olma fırsatı verir. İşgören, işin planlanmasında, yürütülmesinde ve değerlendirilmesinde daha fazla etki sahibidir. Zenginleştirilmiş bir işteki görevler işgörenlerin bir faaliyeti daha özgür, bağımsız ve daha fazla sorumlulukla tamamlamalarına olanak sağlamaktadır. Bu işler geribildirim de sağladığı için, kişiler kendi performanslarını değerlendirebilir ve düzeltebilirler.

  KAYNAKLAR

  • Covey , S.R. Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı (Çev. Gönül Suveren), Varlık Yayınları, İstanbul, 1997.
  • Cüceloğlu, Doğan. İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi A.Ş. İstanbul, 1991.
  • Eren, Erol. Yönetim Psikolojisi, Beta Basım A.Ş. İstanbul, 1993.
  • Genç, Nurullah. Yönetime Katılma ve Çatışma Açısından Motivasyon, At.Ü.Fındıkoğlu Arş. Merkezi, cilt: 8(2), Erzurum, 1990.
  • Kaldırımcı, Nurettin. Motivasyon İçin Anahtar Bir Kavram; Psikolojik Sözleşme, At.Ü.S.B.E. Dergisi, Erzurum, 1987.
  • Koçel Tamer. İşletme Yöneticiliği, Beta A.Ş., İstanbul, 1995.
  • Morgan T. Clifford. Psikolojiye Giriş (Çev. Komisyon), H.Ü. Psikoloji Bölümü Yayınları No: 1, Ankara, 1986.
  • Plunkkett, Warren R., Raymond F.Attner. Instroduction to Management. International Thomson Publishing, California, 1994.
  • H. F. Ergün, Motivasyon ve Motivasyon teknikleri, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4 S.14 (67-79)

 

Önerilerine Ekle Beğendiğiniz blogları önerin, herkes okusun.

 
Tıklayın, siz de blog yazarı olun! Aklınızdan geçenleri paylaşın!
Facebook hesabınızla yorum yapın, daha çabuk onaylansın!
Toplam blog
: 6
Toplam yorum
: 2
Toplam mesaj
: 1
Ort. okunma sayısı
: 8867
Kayıt tarihi
: 20.11.10
 
 

Ankara doğumlu Sinem Çelenk, İstiklal Makzume Anadolu Lisesi'nden mezun olmuştur. Mersin Üniversites..

 
 
Yazarı paylaş
  • Tümünü göster