Performans değerlendirmesinde Türkiye'ye uygun kültürel yaklaşım

Kültürler arası farklar insan kaynakları uygulamalarının ülkeden ülkeye değişmesini gerekli hale getiriyor. Bu makalede Türk kültürünün özellikleri inceleniyor ve 360 derece gibi performans değerlendirme sistemlerinin Türkiye’ye adapte edilmesi için uygulama önerilerinde bulunuluyor.

Bu konuda ve insan kaynakları alanında kendisinden çok şey öğrendiğim sevgili hocam Zeynep Aycan'a şükran borçluyum. Ne yapsam onun hakkını ödeyemem. Teşekkürler hocam!

Genel olarak İnsan Kaynakları uygulamaları incelendiğinde, son yıllarda ülkeler arası kültürel farklılıkların gündeme geldiği ve bir değişimin yaşandığı gözlenebilir. Bilinen bir çevre dışında hizmet vermeye başlayan çok uluslu şirketler, hem kurumsal standartlarını muhafaza etme, hem de yerel kültür ve koşulları dikkate alma zorunluluğunu hissetmektedirler. Hızlı rekabette ayakta kalabilmek için tüm şirketler insan kaynakları yönetimi politikalarını belirlerken kültür uyumlu davranmak durumundadırlar.

Performans değerlendirme sistemleri de, ülkeler arasında farklı şekilde uygulanmaktadır ve uygulanmalıdır. Artık Türkiye’deki pek çok şirket, Amerika’dan aynen alınmış, Türk kültürüne uyarlanmamış sistemleri, tercüme edilmiş değerlendirme formlarını kullanmama bilincine sahiptir.

Davis (1998), performans değerlendirme sistemlerine etki edebilecek kültürel boyutları analiz etmiş ve bu boyutların etkilerini incelemiştir. Bu makalede üzerinde duracağımız Davis’in analizleri Türkiye’de ve diğer ülkelerde performans değerlendirme sistemleri üzerindeki kültürel etkileri anlamak için ufuk açıcı niteliktedir.

Toplulukçu (collectivist) kültürlerde diğer insan kaynakları uygulamalarının yanında performans değerlendirmeleri de bireyci (individualist) kültürlerden farklı şekilde ele alınmalıdır. Toplulukçu kutupa daha yakın olan Türk kültüründe, sistematik performans değerlendirmesi yaklaşımını uygulamak zordur. Bunun sebebi; net performans hedeflerinin belirlenmesi, çalışanların bu sürece katılmaları, bireysel geribildirim gibi aktivitelerin bireyci kültürlere göre Türk kültüründe daha zor uygulanmasıdır.

Hofstede’in (1980) ulusal kültürü tanımlamada ve diğer kültürlerle karşılaştırmada kullandığı modelinde boyutlardan biri olan güç aralığı da (power distance) performans değerlendirme sistemlerinin farklı ülkelerde farklı olarak uygulanması gerekliliğini ortaya çıkarır. Güç aralığı yüksek olan toplumlarda, sosyal eşitsizlik ve hiyerarşi daha fazla kabul görmektedir. Dolayısıyla, çalışanların değerlendirme sürecine aktif olarak katılmaları teşvik edilmez. Astların üstlerini değerlendirdiği 360 derece değerlendirme gibi radikal ve eşitlikçi uygulamalar da böyle bir kültürde tepkilere yol açabilir.

Hofstede’in ortaya çıkardığı diğer bir boyut olan kadınsılık - erkeksilik boyutu (femininity – masculinity) incelendiğinde; girişkenliğin, hırsın, materyalizmin, başarı yöneliminin ön planda olduğu erkeksi değerleri yüksek toplumlarda, performans değerlendirmesi uygulamalarında ilişkilerden çok kendi ayakları üzerinde durarak başarı vurgulanır. Öte yandan, kadınsı değerlerin daha baskın olduğu Türk kültüründe; ilişkiler, fedakarlık, duygulara önem verme ön planda olduğu için bu duygusallık boyutu ister istemez performans değerlendirme formlarına da yansıyacaktır.

Davis’in (1998) performans değerlendirmelerine etki edebileceğini vurguladığı bir kültürel boyut da, ortamsal kültür kavramıdır. Amerika gibi düşük ortamsal kültürlerde (low-context cultures), iletilmek istenen mesajın kendisidir, mesaj doğrudan ve açıktır. Amerika’daki performans değerlendirmelerinde her tür geribildirim olumsuz da olsa çalışana doğrudan verilir. Buna karşılık, çalışanın da değerlendirmeyi sorgulama ve eleştirme hakkı vardır.

Öte yandan, Türkiye’de sistem böyle işlemez. Türk kültürü yuksek ortamsal bir kültürdür (high-context culture). Böyle bir kültürde, iletilmek istenen bilgi mesajın kendisinde olmaktan çok mesajın verildiği ortamdadır. Dolayısıyla, performans değerlendirme formları aslında resmin tamamını yansıtmaz. Çalışan, kendisi ile ilgili olumsuz bir geribildirimin açık biçimde forma yazılmasını hazmedemez. Zaten yönetici de böyle bir şeye pek kalkışmaz: Arif olan çalışan durumu zaten anlar! Bazen yönetici, bir toplantıda ‘Arkadaşlar gerekeni yapsınlar.’ der ve ilgili şahıs durumdan vazife çıkarır. Kızım sana söylüyorum, gelinim sen anla!

Evrenselcilik - özelcilik boyutu (universalism - particularism), kuralların ne derece değiştirilmeye açık olduğu ile ve ayrıcalıkların ne kadar kolay sağlanabileceği ile ilgilidir. Evrenselciliğin hakim olduğu Batı kültürlerinde, sistemin temelinde kuralların tam olarak işletilmesi esastır. Kişiler veya koşullar için kurallar esnetilmez. Böyle kültürlerde sistematik performans değerlendirme yaklaşımları başarılı olabilir.

Ancak, Türkiye’de tabii ki durum yine farklıdır: Özelcilik hakimdir; her durum ve kişi kendi içinde ele alınarak ‘gereği’ yapılır. (‘Abla mümkün değil, ama senin için olur’ diyen seyyar satıcıları düşünün.) Çünkü bizde istisnalar kaideyi bozmaz ( Ortada kural kalmasa da bu böyledir!). Burası Türkiye, her an herşey olabilir. Performans değerlendirmesi sistemi de esasen sabit kalmayabilir; çalışanın üst düzeyde yöneticilerden hamisi, yakını, dayısı olmasıyla doğru orantılı olarak esneyen bir fonksiyon haline dönüşebilir.

Ek olarak, Türkiye gibi ekonomide devlet kontrolünün yüksek olduğu ülkelerde, ödüllerin ve kaynakların dağitılmasında performanstan çok politik davranma önemli rol oynayabilmektedir. Ne yazık ki Türkiye’de halen iş performansına yeterince odaklanılmamaktadır ve performans ile ödüller arasında ilişki net değildir. Devlet kurumlarında yasal kısıtlamalardan dolayı sistematik performans ölçümünden söz etmek mümkün değildir. Kurumsal faaliyetlerde rüşvet, adam kayırma, torpil gibi iş yapma yollarının, kafa - kol ilişkilerinin tercih edilmesi; yetkinlik ve performans temelli ödül, terfi ve atamaların esas olduğu sistematik bir performans değerlendirme ve işe alma sistemini imkansız hale getirmektedir.

Mantıksal ilişkilerin (neutral relationships) ağır bastığı kültürlerde işe yönelik profesyonel bir yaklaşım gözlenir. Türk kültürü gibi duygusal ilişkilerin (affective relationships) ağır bastığı kültürlerde ise işle kişisel ilişkileri ayırma zorlukları gözlenebilir.

Kültürel adaptasyon şart!

Henüz kurumsallaşmamış Türk aile şirketlerini gözümüzün önünde canlandıralım: Resmi performans değerlendirme formları bir kenara, patron çalışanı sever. Patron baba gibidir, hem sever hem kızar. Kızdığı zaman da sevdiği zaman da tavrıyla belli eder. Çalışanın performansını takdir etmek için patron onun sırtına hafifçe vurur, gözlerinin içine bakarak gülümser. Çalışan, sevildiğini ve takdir edildiğini anlamıştır. Artık daha sıkı çalışarak ‘patronun yüzünü kara çıkarmayacağından’ emin olabilirsiniz.

Türkiye’de faaliyet gösteren anlı şanlı bir uluslararası şirket, kurumsal performans değerlendirme sistemini yürürlüğe koymuş ve performans bazlı ödüllendirme sistemine geçmeyi planlamıştır. Ancak, kültürel öğeler gözardı edilince bakın neler olmuştur: Çok başarılı görülen çalışanları ödüllendirmek için tüm çalışanların bulunduğu bir toplantı yapılır. Onlar sahneye davet edilerek performansları spesifik biçimde söylenmiş, onlara özel zarflar içinde parasal ödüller takdim edilmiştir. Yönetim, Batıdaki tarzda bir ödüllendirme sistemini harekete geçirmiş olmaktan memnundur.

Ta ki ödül alan kişiler birer birer gelip istifa edene kadar..

Yöneticiler skandalın ardından tam bir şok geçirmektedirler. Niçin??

Çalışanların gururları incinmiştir. Çalışan, şirketi için fedakarlık ruhuyla gecesini gündüzüne katmış ve hizmet etmiştir. Ancak, ‘o kadar insanın önünde zarfta eline tutuşturulan 80 milyon’, onun gözünde en hafif deyimiyle bir hakarettir. Tamamen kapitalist sistemin mantığına göre hareket edilmiş ve çalışanların duyguları, kültürel farklılıklar hiç hesaba katılmamıştır.

360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi: Performans değerlendirmesi sistemleri içinde en yenilerinden birisi olan bu yaklaşımda, farklı kaynaklardan veya perspektiflerden alınan değerlendirmeler birleştirilerek, bireysel gelişim amaçlı ve personel belirleme kararlarında kullanılmaktadır. Buna göre değerlendirme yapanlar astlar, çalışma arkadaşları, çalışanın kendisi, üstler, müşteriler, tedarikçiler olabilir.

Türk kültürel ve sosyal özellikleri, performans değerlendirmesine bireyci bir yaklaşım yerine takım veya grup yaklaşımının daha uygun olacağını düşündürmektedir. Ancak, son yıllarda bireyci değerlerin yükseldiği gözlenmektedir.

Kurumsal kültürü hiyerarşik ve toplulukçu olan bir Türk aile şirketine bu sistemin Amerika’daki gibi uygulanması bazı problemlere yol açabilir. 360 derece sistemi, temelde eşitlikçi ve bireyci kurum kültürü gerektiren bir uygulamadır.

Astların üstleri değerlendirmesi, yaşın önemli bir saygı unsuru olarak kabul edildiği ve güç aralığının göreceli olarak yüksek olduğu Türk kültüründe hoş karşılanmayabilir.

Uygulama İçin Öneriler: 360 derece performans değerlendirme sistemi Türkiye’de uygulanmadan önce çok iyi incelenmeli, mutlaka kültürel bir süzgeç ve adaptasyondan geçirilmeli ve uygulama aşamalarında çok dikkatli olunmalıdır.

Sağlıklı bir 360 derece sisteminin uygulanabilmesi için, ilişkilerde duygusallık yerine profesyonelliğin benimsenmesi gerekmektedir.

Bu sistemin kuralları uygulanırken kişilere özel istisnaların gündeme getirilebileceği göz önüne alınarak evrensellik standartlarının ve ilkelerinin peşinen kabul edilmesi gerekir.

Değerlendirme, bir kişiden hoşlanıp hoşlanmama durumundan etkilenmemelidir. Sorular, değerlendirmenin şahsi duygulardan etkilenmeyeceği bir şekilde hazırlanmalıdır.

Değerlendirme, kişilerin geliştirmesi gereken yönleri ortaya çıkarıcı olmalıdır.

Çalışanlar, yöneticileri ve arkadaşları hakkında olumsuz yorumda bulunaktan kaçınabilirler. Kimliklerin gizli tutulup yansıtılmaması bunu aza indirebilir.

Değerlendirme formlarında kişilik özellikleri gibi yoruma açık ifadeler yerine gözlenebilir davranışlara dayanan ölçümler kullanılmalıdır.

360 derece değerlendirme sonucunda yöneticinin kendisi hakkındaki algılamalarına hiç uyuşmayan sürpriz yorumlar ortaya çıkabilir. Bu yorumlar olumsuz da olabilir. Yöneticiye yansıtılırken dengeli olarak yansıtılmalıdır.

Değerlendirmeyi yapanların kimlikleri gizli tutulmalıdır.

Performans değerlendirmesi sonucu alınan idari kararlar işte başarıyı ölçen değerlendirmelere dayanmalı ve objektif olmalıdır.

Son Söz: “Yöneticiler, farklı kültürler için strateji ve insan kaynakları uygulamaları geliştirir ve uygularken, her zaman kültürü gözönünde bulundurmalıdırlar. Bu tip olaylarda yöneticilerle birlikte yaptığımız çalışmalardan elde ettiğimiz deneyim, kültürün önemli olmadığı hemen hemen hiçbir durumun gözlenmediğini defalarca göstermiştir” (Maznevski, Gibson, Kirkman, 1998).

Kaynak: Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım, H. Canan Sümer, ODTÜ.

Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, Zeynep Aycan, Koç Üniversitesi