Durumsal liderlik nedir?

Durumsal Liderlik (Situational Leadership) kavramı, davranış bilimcisi Paul Hersey ve liderlik konusunda uzman Profesör Ken Blanchard tarafından 70'lerin başında ortaya atılan bir kavramdır. Sonraki yıllarda Hersey ve Blanchard konuyu kendi bakış açılarından geliştirmiş ve kısmen farklılaştırmıştır. Bu yazımda genel hatlarıyla Durumsal Liderlik kavramını, daha ziyade Blanchard yaklaşımı kapsamında incelemeye çalışacağım. Okuyucu dilerse, konuyla ilgili detaylı incelemeyi kaynaklar kısmından elde edebilir. Bununla beraber, yazımda kaynak olarak 2011 yılında takip ettiğim ve 4 modülden oluşan, Situational Leadership II, eğitiminde aldığım notları kullanacağım.

 

Öncelikli not, yazı boyunca teori sahiplerinin kullandıkları terimleri özüne uygun olacak şekilde tercüme etmeye çalıştım. Türkçe terminolojide konunun tercümesinin yapılıp yapılmadığını incelemediğim için, aynı konuyu inceleyen farklı Türkçe kaynaklarda farklı terimler görebilirsiniz.

 

Durumsal Liderlik teorisi temel olarak, bir yöneticinin karar verirken sabit bir strateji ve tekniği kullanmaktan ziyade, spesifik bir görev için, ilgili çalışanın motivasyon ve kabiliyetlerini analiz ederek, değişken teknikler ve yaklaşımlar kullanmasını tavsiye eder.

 

Bu analiz yapılırken kişilerin gelişim seviyeleri, o ise ilişkin yetkinlikleri, kabiliyetleri ve motivasyonlarına göre sınıflandırılır. Bu kategoriler, özet olarak şu şekilde açıklabilir (aşağıda verilen D - Development Level -Gelişim Seviyesi- teriminin kısaltmasıdır):

 

[D1] Konuya ilişkin yetersiz yetkinlik seviyesinde ancak yüksek motivasyon ve ilgi sahibi. Bu kişiler genellikle işi yapma konusunda tecrübesiz ancak son derece istekli, genellikle işin acemisi, meraklı, bazen fazlasıyla iyimser, ve kimi zaman tecrübe ve bilgi eksikliklerinin farkında olmayan kişilerdir.

[D2] Düşük ila orta yetkinlik seviyesinde, ve düşük motivasyonlu. Bu kişilerin genel özellikleri konu hakkında biraz bilgi sahibi ancak destek ve yönlendirme gerektiren, işin sıkıntıya girmesi durumunda yılgınlık gösterebilen, işi yapmak için yeterli istek göstermeyen, bırakmaya ve bahane bulmaya hazır, işin tamamlanması konusunda tam olarak güvenmediğimiz ve tutarsız kişiler olmasıdır.

[D3] Orta ila yüksek yetkinlik seviyesinde, işi başarabilir ancak temkinli, kararlılık ve kendine güveni değişken. Bu kişiler genellikle kendi kendilerine başarılı işler çıkarabilir ancak genelde fikirlerinin başkaları tarafından onaylanmasını beklerler. Bazen kararsızlık ve kendilerine güven eksikliği sergileyebilir ve aşırı eleştirici olabilirler. Motivasyon seviyeleri düşük olmakla beraber, genellikle başarılı işler çıkarırlar.

[D4] Kendine yetebilen, yüksek yetkinlik ve yüksek motivasyon seviyesine sahip. Bu kişinin temel nitelikleri, çevresindekiler tarafından o işin uzmanı olarak kabul edilmeleri, benzer görevlerde tutarlı şekilde başarı sergilemiş, işin başarılacağı konusunda kendinden emin, bağımsız (otonom) çalışabilen, çevresindekileri başarıya yönelik motive edebilen, kararlı ve girişimci (proaktif) niteliklere sahip olmalarıdır.

 

Genel olarak D1 ve D2 "Öğrenen" , D3 ve D4 "Yapan" olarak kabul edilir.

 

Şu noktayı tekrar vurgulamamda fayda var. Farklı çalışanların farklı görevler için farklı "D" seviyelerinde olmaları mümkündür. Bu da aynı çalışan için farklı görevlerde, farklı liderlik yaklaşımlarının kullanılmasını gerektirir. Dilerseniz şimdi de kullanılması önerilen liderlik stratejilerini inceleyelim (Kullanılan "S" - Style, -Stil, Yaklaşım- kısaltması olarak kullanılmıştır).

 

[S1] Yön verme (Directing). Bu yaklaşımda genel olarak konunun ana hatları, hedefleri, zaman sınırları, öncelikler, farklı kişilerin rolleri ve sorumlulukları net olarak belirlenir, çalışanın önüne net bir plan koyulur. Lider çalışanın gerekli yetenekleri edinmesi için gerekli öğrenme planını organize eder, çalışana neyin nasıl yapılacağını bizzat gösterir, öğretir. Geçmiş tecrübelerden örnekler verir ve çalışanın o görevdeki ilerleme sürecini yakından takip ve kontrol eder.

[S2] Danışmanlık (Coaching). Bu yaklaşımda lider, çalışanın işin nasıl yapılacağı konusunda fikrini ve katkısını alır, çalışanın kaygılarını ve fikirlerini dinler, karar alma mekanizmasına dahil eder ancak son kararı lider verir. Lider çalışanın bu süreçteki problemleri aşmasında yardımcı olur, tecrübe ve fikirlerini paylaşır, çalışanın farklı kaynaklara (kişi ve materyal) ulaşmasına yardımcı olur, çalışanı bu konuda yüreklendirir.

[S3] Destekleme (Supporting). Bu yaklaşımda lider, kişinin kendi kararlarını vermesi, hedeflerini belirlemesi ve planlamayı yapması için yüreklendirir. Lider, süreç boyunca "Nasıl yardımcı olabilirim?" sorusunu sorar, fikri sorulduğunda tecrübe ve görüşlerini paylaşır, eğer çalışanın motivasyonunun düşük olduğunu tespit ederse, onun yetenek ve geçmiş başarılarından örnekler vererek başarı için motive eder, hedefe yönelik problemlerin ortadan kaldırılmasında yardımcı olur. Bu yaklaşımın S2'den farkı süreç boyunca destek olunması ancak yönetimin çalışana bırakılmasıdır.

[S4] Yetkilendirme (Delegating). Bu yaklaşımda lider, çalışanın konunun tüm hatlarıyla yönetimini eline almasını bekler. Tüm planlama, karar verme, zamanlama çalışana aittir. Lider çalışanın yetenek ve kararlarına tam anlamıyla güvenir. Çalışanın motivasyonunu yüksek tutması, kendini zorlaması ve gelişimi için yüreklendirir, gerekirse ilave kaynaklar için destek olur ve başarıları açıkça değerlendirir ve ödüllendirir.

 

Genel olarak şu şekilde özetleyebiliriz,

S1 -> Yüksek ölçüde "yön verme", düşük ölçüde "destek verme"

S2 -> Yüksek ölçüde "yön verme", yüksek ölçüde "destek verme"

S3 -> Düşük ölçüde "yön verme", yüksek ölçüde "destek verme"

S2 -> Düşük ölçüde "yön verme", düşük ölçüde "destek verme"

Modeldeki gelişim seviyesi ve yaklaşım kategorilerden kolaylıkla anlaşılabileceği üzere, D ve S sınıfları birbiriyle doğrudan ilişkilidir. Durumsal liderlik de işte, hangi gelişim seviyesi durumunda, hangi liderlik yaklaşımının kullanılması gerektiğini modellemektedir.

 

Eğer, belirli bir göre için, çalışan,

- [D1] seviyesinde ise [S1] yani düşük yetkinlik ve yüksek motivasyon sahibi ise, "yön verme"

- [D2] seviyesinde ise [S2] yani düşük yetkinlik ve düşük motivasyon sahibi ise, "danışmanlık"

- [D3] seviyesinde ise [S3] yani yüksek yetkinlik ve düşük motivasyon sahibi ise, "destekleme"

- [D4] seviyesinde ise [S4] yani yüksek yetkinlik ve yüksek motivasyon sahibi ise, "yetkilendirme" yaklaşımlarının kullanılması uygun olacaktır.

Yazımı tamamlamadan önce belirtmemde fayda var. Çalışanlara verilen görevlerin, ve o çalışanın niteliklerinin net bir şekilde sınıflandırılamadığı durumlar mutlaka olacaktır. Bu durumda yöneticinin birden fazla yaklaşımı bir arada kullanması yerindedir.

 

Ayrıca, bu modele bakarak, tavsiye edilenden farklı yaklaşımların bizi ve çalışanı sonuca götürmeyeceği yorumu da yapılmamalıdır. Bu model, "yanlış" yaklaşımın "yanlış" sonuçlara ya da başarısızlığa götüreceği iddiasından ziyade, "doğru" yaklaşımın kullanmasının, etkin bir şekilde başarıya ulaşmamızı kolaylaştıracağını, süreci hızlandıracağını ve çalışan motivasyonunu yükselteceğini savunur.

 

Burada yine detaylı olarak Liderlik Bilimi kapsamında incelenen Durumsal Liderlik konusunu olabildiğince genel ölçüde ele almaya çalıştım. Okuyucu ilave bilgilendirme için aşağıdaki kaynaklara başvurabilir:

 

http://www.kenblanchard.com/

Blanchard K., Zigarmı P., Zigarmı D., "Leadership and the One Minute Manager: İncreasing Effectiveness Through Sitüational Leadership", 1999.

 

Özgür Savaş, Haziran 2012