Bütçe nedir?

Güvenli Geleceğin En Garantili Yolu, İyi Planlanmış Bir Bütçedir…

Bütçeler plan hedeflerine ulaşabilmek için finansal tahminlere dayanarak belli dönemler için hazırlanmış dökümlü cetvellerdir.

Firma yöneticileri, planlama fonksiyonlarını yerine getirirken, bir planlama aracı olarak bütçeleme tekniğinden geniş ölçüde yararlanmaktadır. Tarihi gelişim itibarıyla bütçeleme, önceleri giderleri kontrol altında tutmak, sınırlamak amacıyla kullanılan bir araçken, günümüzde bütçeleme, yöneticilerin elinde işletmenin kaynaklarının en verimli, en karlı şekilde kullanılmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.

 

Kısa vadeli planlar bütçe olarak adlandırılır ve bir yıllık dönemi kapsarlar. Bütçeleme gelecek yılın faaliyetlerinin özellikle sayısal olarak belirlenmesi demektir. İşletmenin kısa vadeli hedefleri ile ilgili gayeleri ve bölümlerin maksatları, bütçelerinde sayısal olarak ifade edilir.

 

Kısa vadeli, planlar (Bütçeler), işletmenin orta ve uzun vadeli planları ile uyumlu olmak zorundadır.

 

İşletmedeki bölümler (pazarlama, üretim vb.) için hazırlanan bütçeler, bu bölümlerin maksatlarına oluşturacaktır Bölüm bütçelerinin toplanmasına işletme bütçesi adı verilir.

 

İşletmece belirlenmiş karlılık kalıplarına ulaşabilmek için bütçeleme zorunludur çünkü işletme, bütçeleme ile gelecekteki faaliyetlerinin sağlayacağı hasılat ve masraflarının ayrıntılı bir analizini hazırlamış olmaktadır.

BÜTÇELEMENİN SAĞLAYACAĞI YARARLAR

 

• Üst düzey yöneticiler, amaçlarını bütçeleme ile netleştirirler.

• Bütçeleme, geleceği düşünme, öngörme gereğini doğurur.

• Yöneticileri, izlenecek temel politikaları önceden saptamaya zorlar.

• Tutarlı düşünmeyi, önemli kararlara varmadan önce tüm ilgili etmenlerin dikkate alınmasını sağlar.

• Faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesinde, ölçülmesinde kullanılacak standartların geliştirilmesini sağlar.
• Faaliyetlerin etkin bir biçimde denetimine olanak hazırlar.

• Denetim giderlerinde önemli tasarruflar sağlar.

• Firmanın alt kademe yöneticilerinin planlama sürecine katılma ve katkıda bulunmalarına, amaçlara göre yönetime olanak verir.

• Firmanın plan ve amaçlarının alt kademe yöneticiler ve personel tarafından daha iyi kavranmasını kolaylaştırır.
• Kaynak kullanımını iyileştirir.

• Çeşitli stratejilerin geliştirilmesinde yardımcı olur.

• Yöneticilerin, ekonomik hayattaki gelişmelerin firmanın faaliyetleri üzerinde olabilecek etkilerini önceden görerek önlem almalarını sağlar.

• Her bölüm ve düzeyde alınan kararlar arasında tutarlılık ve eş güdüm sağlayarak, firmanın bir bütün olarak kavranmasını kolaylaştırır.

• İş programlarının hazırlanmasını, finansman kurumlarından kredi alınmasını kolaylaştırır, muhasebe servisinin planlama ve kontrol için gerekli bilgileri vermesini hızlandırır.

 

PLANLAMA VE BÜTÇELEME İLKELERİ

 

Bir yönetim aracı olarak bütçelerden gereği gibi yararlanabilmek için belirli kurallara uygun olarak hazırlanması gerekir. Devlet bütçesinin hazırlanmasında da kullanılan söz konusu kurallar aşağıda kısaca özetlenmiştir;

• Bütünlük İlkesi: Bir işletmede ödeme ve tahsilât konusu tüm olayların bütçe hazırlanmasında dikkate alınması gerekir.

• Birlik İlkesi: Tüm sorumluluk yada kar merkezleri için birer bütçe hazırlanır söz konusu bütçelerin bir ana bütçede birleştirmeleri gerekir. İşletme yönetimi hakkında tüm bilgiler ancak ana bütçeden edinilebilir.
• Merkezcilik İlkesi: Bu ilkeye göre krediler dahil tüm girişler, harcanmaları karşılamada kullanılır. Böylece işletmenin finansal dengesi bir bütün olarak güvenceye alınmalıdır.

• Şeffaflık İlkesi: Bütçeler, gerekli bilgilerin kolaylıkla alınabileceği nitelikte hazırlanmalıdır. Bu ilkeye göre bütçeler işletme çalışanlarını belirlenen hedeflere ulaşılabilmesi için motive etmelidir.

• Kesinlik İlkesi: Planlanan faaliyetler ve gelecekteki nakit giriş-çıkışları gerçekçi varsayımlara dayanmalıdır. Bu ilke hatalı kararlardan kaçınmayı sağlar.

• Uzmanlaşma İlkesi: Bu ilke, ödeme ve tahsilâtların türlerine ve kaynaklarına göre kesin bir biçimde belirlenmesini sağlar. Hangi finansal kaynakların hangi sorumluluk ya da kar merkezlerine aktığı ve hangi amaçlarla kullanıldığı belirlenebilmelidir.

• Dönemsellik İlkesi: Bütçeler periyodik olarak düzenlenmelidir. Gereksinmelere göre günlük, haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık, yıllık ya da birkaç yıllık bütçeler hazırlanabilir.

• Maddi Önem Ve İktisadilik İlkesi: Maliyet ve yararların bütünlük ve kesinlik ilkelerine uygun bir biçimde dengelenmesi gerekir.

 

BÜTÇELEME SÜRECİ

 

Bütçeleme süreci faaliyetlerin geliştirilmesine yarayan ve bir işi en iyi şekilde tamamlanabilmesini belirleyen yöntemdir. Firmaların hazırladıkları bütçeler hiçbir zaman masrafları kısıtlama aracı olarak düşünülmemeli, firma kaynaklarının en verimli ve karlı kullanılmasını sağlayacak bir yöntem olarak görülmelidir.

 

Bütçelerin otonom olarak hazırlanmaları olanağı yoktur. Bütçeler diğer işletme planları ile karşılıklı bağımlılık içinde düzenlenirler.

 

Stratejik kararların uygulanmadan önce çok iyi düşünülmesi ve planlanması gerekir. Söz konusu planlar yazılı finansal bütçelere dönüştürülür. Finansal bütçe, gelecekteki dönemler boyunca firma finansal değişkenlerinin beklenen değerlerini gösteren formel tablolardır. Bütçeler, yönetimin geleceğe yönelik planlarını detaylı olarak gösterirler.

 

Finansal bütçelerin geliştirilmesinde uygulamada iki genel yaklaşım söz konusudur:

 

• TOP-DOWN (Firmanın tepe yönetiminden aşağı kademelere doğru)

• BOTTOM – UP (Alt düzeylerden yukarıya doğru)

 

TOP-DOWN: Dahaçok stratejik nitelikteki finansal planlar için kullanılır. Plan dönemi ile ilgili temel hedeflerden yola çıkmaktadır. Faaliyetler bu temel hedeflere ulaşabilmek için planlanıp uygulanmaktadır.

BOTTOM – UP:Firma faaliyetlerinin unsurlarını tahminle işe başlar. Firmanın ürün yöneticileri veya işletme bölümleri bireysel tahminlerde bulunabilir. Her bölüm için bütçeler hazırlanır ve bunlar birleştirilerek firmanın finansal planına dönüştürülür.

 

Bu yaklaşım nakit akımı, gelir tablosu ve bilançonun entegre tahminine olanak sağlar.

 

Büyük işletmelerde söz konusu yaklaşımlardan her ikisi de kullanılır. Yönetim genel hedeflere dayalı bir plan geliştirir. Sonra firma faaliyetleri ile ilgili tahminler yapılır, birleştirilir ve genel plan ile karşılaştırılır. Bu ikili yaklaşım, firma faaliyetlerine önem verilmesi açısından etkin bir enformasyon akışı sağlar ve gerçekçi olmayan firma hedeflerinin gözden geçirilmesini mümkün kılar.

 

Bütçeler uygulamaya konduktan sonra firma faaliyetlerinde bir kontrol aracı olarak kullanılırlar. Alt düzeydeki yönetici personel alanlarındaki sorumluluğu bilinçli olarak yerine getirmek için çaba gösterir.

Gerçek sonuçlar firmanın bütçe verilerinden hissedilebilir bir şekilde sapma gösterirse yönetim bunun nedenlerini araştırır. Nedenlere bağlı olarak firmanın çevre koşullarındaki değişimi yansıtmak bakımından revizyona gidilebilir. (21)

 

Finansal yönetici, planları ve burada kullanılan araç ve yöntemleri sürekli kontrol ederek, planların firma hedefleri ile tutarlı olup olmadığını belirler. Böylece tahminler, planlama sürecinin en önemli bölümünü oluşturur.( 22)

Okul anahtarı verir, kapıları açmak size kalır…

 

Finansal planlama ve kontrol, standartlara dayalı tahminlerde bulunarak geri bildirim ve revizyon süreci yardımıyla, işletme performansını arttırmaya çalışır. Söz konusu planlama sürecinde değişik türde bütçeler kullanılır. Bütçe sistemi, firma faaliyetlerinin önemli her alanı için geliştirilir.(23)

Finans bütçesi iki temel bölümden oluşur:

 

1-Likidite planı yada nakit bütçesi: İlgili bütçe döneminin tüm ödeme akımlarını (Giriş-çıkış) konsolide etmektedir. Bu bütçe işletmenin ödeme gücünün kontrolüne olanak sağlamaktadır.

2- Yatırımlar için sermaye gereksinme bütçesi (Yatırım finansmanı bütçesi) :İlgili bütçe döneminde amaçlanan yatırımların sermaye gereksinmesinin karşılanmasına ilişkin bilgiler içermektedir. Belirli dönemde yapılan yatırımları gösterir.

 

Yatırım planlarının uygulama sonuçları kontrol edilerek, faaliyetlerin verimliliğine ilişkin bilgiler alınır. Bu bilgilerin projenin devamında gerçekleştirilmesi öngörülen yatırım bütçesinin revizyonuna olanak sağlarlar. Söz konusu revizyon süreci, karlılığı arttırıcı önlemlere olanak verir, projenin belirli aşamalarda herhangi bir dar boğaz ile karşılaşma olasılığını da azaltır.(24)

 

18 Prof. Dr. Metin Türko / Finansal Yönetim s.196

19 Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s. 73

20 Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s. 74

21 Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s. 74

22 Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s.73

23 Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s. 75

24 Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s. 75-76

 

İyi bir bütçecinin, Sosyoloji, Psikoloji, Teknoloji ve metodoloji alanlarında bilgi sahibi olması gerekir.

 

BÜTÇELEME SAFHALARI

Bütçelemede ilk aşama, işletmenin temel amaçlarını tespit etmek ile başlar. İşletmenin tespit edilen ve bu amaçları doğrultusunda, uzun vadeli planlar yapılır. İşletmenin uzun vadeli planlarının sağlıklı bir şekilde yapılabilmesi için gelecekte işletmenin satışlarının ne miktarlara ulaşacağının önceden kestirilmesi gerekmektedir.

Satışlar tahmin edilip, üretilecek malların çeşitleri ve nitelikleri belirlendikten sonra her mal için kısa vadeli satış tahmini yapmak gerekmektedir.

İşletmenin satışları ve üretim ile ilgili bütçelenmiş rakamları saptandıktan sonra bütçenin uygulanma aşamasına gelinir. (25)

25 Prof. Dr. Muharrem Özdemir / Finansal Yönetim s.97

 

BÜTÇELEME SİSTEMLERİNİN TÜRLERİ

İşletmenin fonksiyonlarını kapsayan bütçelere “genel” veya “ana” bütçe adı verilir.

Genel bütçe işletmenin türlü fonksiyonlarını içine alan bütçelerin bir araya getirilerek özetlenmesi yoluyla hazırlanır ve işletmenin ulaşacağı genel amacı gösterir.

Genel bütçe içinde özetlenen ve işletmenin belli başlı fonksiyonlarına bağlı olarak ayrı, ayrı hazırlanıp kullanılan bütçeler üç guruba ayrılır.

 

1- Pazarlama fonksiyonu ile ilgili bütçeler

• Satış bütçesi

• Satış giderleri bütçesi

• Satınalma bütçesi

 

2- Üretim fonksiyonu ile ilgili bütçeler

• Materyal (Malzeme) bütçesi

• İş gücü bütçesi

• Genel üretim giderleri bütçesi

 

3- Öteki finansal bütçeler

• Genel yönetim giderleri bütçesi

• Yatırım bütçesi

• Nakit ve benzeri değerler bütçesi (26)

26- Prof. Dr. Muharrem Özdemir / Finansal Yönetim s. 96

 

BÜTÇE HAZIRLANMASINDA UYGULANAN YÖNTEMLER

Bütçelerde yer alan gelecekteki değerler, geçmişteki ve şimdiki değerlerden türetilir. Tahmini bilançoların hazırlanmasında üç yöntem uygulanmaktadır.

1- Satışların Yüzdesi Yöntemi

2- Rasyo Yöntemi (Oranlar Yöntemi)

3- Regresyon – Korelasyon Yöntemi

 

SATIŞLARIN YÜZDESİ YÖNTEMİ

İşletmenin gelecekle ilgili olarak ortaya çıkabilecek finansal ihtiyacını, çeşitli bilanço kalemlerini satışların bir yüzdesi şeklinde ifade eden ve daha sonra bu yüzdeleri gelecekte artması beklenilen satışlarla çarparak bir proforma bilanço düzenlemesine imkân veren bir tahmin yöntemidir.

 

Satışların yüzdesine göre finansal tahmin yapılırken temel hareket noktası, arttırılması planlanan satış miktarına bağlı olarak ortaya çıkabilecek ”Ek Finansman İhtiyacının” belirlenmesi olmaktadır.(27)

 

Bu yöntemde ilk adım satışlarla doğrudan ilişkili olarak değişim gösteren bilanço kalemlerini belirlemektir. Bilanço kalemlerinin önemli bir bölümü satışlara koşut olarak ve aynı yönde değişim gösterirler.

 

İkinci adım, firmanın geçmiş yıl bilançolarının incelenerek, satışlarla bilanço kalemleri arasındaki ilişkilerin yüzde olarak saptanmasıdır. Yeni kurulan bir firma için proforma bilanço düzenlenecekse aynı endüstri kolundaki benzer firmaların satışları ile bilanço kalemleri arasındaki ilişkiden yararlanılabilinir.(28)

 

Satışlara Bağlı Olarak Değişen Bilanço Kalemleri A P

Hazır Değerler Ticari Borçlar (Kasa-Banka)

Alacaklar Ödenecek Giderler

Stoklar Ödenecek Vergi Ve Prim Borçları

Maddi Duran Varlıklar

Satışlardan Bağımsız Bilanço Kalemleri A P

İştirakler Uzun Vadeli Borçlar

İpotekli Borç Senetleri

Tahviller

Pay Senetleri

Ödenmiş Sermaye (29)

 

Satış hacmi ile kar dolayısı ile dağıtılmamış karlar (yedek akçeler) arasında bir ilişki olmakla beraber; bu ilişkiyi sabit bir oranla belirlemek çoğu kez olanaksızdır. Satış hacmi genişledikçe, firmanın dağıtılmamış karlarının (yedek akçelerinin) da artması olağandır. Ancak yedek akçelerdeki artış yüzdesi ile satışlardaki artış arasındaki ilişki sabit değildir. Yedek akçelerdeki değişme, firmanın izlediği kar dağıtım politikasına da bağlıdır (30)

 

Bu yöntemde satış hacmindeki değişikliklerin etkisi altında olan kalemlerin satışlarla ilişkileri yüzde cinsinden ifade edilmektedir. Aktif kalemlere ait yüzdeler toplamı ile pasif kalemlere ait yüzdeler toplamı arasındaki fark tahmini satış artışı ile çarpılarak bilanço kalemleri belirlenmektedir.

 

ÖRNEK:
X İşletmesinin 31.12.1998 tarihli bilançosu satışların yüzdesi olarak aşağıdaki gibidir.

Kasa 4.00 Ticari Bilançolar 10.0

Alacaklar 17.00 Tahakkuklar 6.0

Stoklar 20.00 Tahviller –

Sabit Varlıklar 30.00 Pay Senetleri –

Dağıtılmayan Karlar -

Toplam Aktifler 71.00 Toplam Pasifler 16.0

Satışların Yüz.Olarak Aktifler 71.0

(-) Borçlardaki Artış 16.0

 

1 TL lik Fazla Satış

İçin Gerekli Finansman 55.0 (Tahviller, Pay senetleri ve dağıtılmayan karların satışlarla ilişkili olmadıkları varsayılmaktadır.)

İşletmenin satışlarının 5.000.000.000-TL. den 8.000.000.000-TL. ye çıkacağı tahmin edilmektedir. (3.000.000.000-TL lik bir artış beklenmektedir.)

İşletmenin fona olan gereksinimi :

3.000.000.000 X 0.55 = 1.650.000.000-TL.(31)

Varlık kalemlerin satışlara oranı zaman içinde değişebilir .Geçen hesap döneminde satışlarla varlıklar arasında bulunan ilişkinin gelecek dönemler için de aynen geçerli olacağı varsayımı söz konusu yöntemin zayıf yönünü oluşturur.(312)

 

27 Prof. Dr. Muharrem Özdemir / Finansal Yönetim s.74
28 Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s.172-173
29 Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s.73- Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s.64
30 Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s.172
31 Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s.67
32 Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s.175

 

Planlayamayan Ölçemez, Ölçemeyen Yönetemez…

 

RASYO (ORANLAR) YÖNTEMİ

Rasyo yöntemi ile tahmini bilançoların hazırlanması, özellikle yeni kurulmuş işletmeler için daha sık kullanılır. Çünkü yeni kurulmuş işletmelerin geçmişe ait muhasebe verileri yoktur.(33)

 

Bu yöntemde, işletmenin faaliyette bulunduğu veya bulunacağı endüstri kolundaki tipik oranlar veya benzer işletmelerin oranlarının ortalaması ile ilgili işletme için planlanan satış hacminin bilinmesi, proforma bilanço düzenlenmesi için yeterli olmaktadır.(34)

 

Proforma bilanço düzenlenirken, endüstrinin standart oranlarının veya benzer işletmelerin oranlar ortalamasından yararlanılması sağlıklı sonuçlara ulaşılması yönünden eleştirilebilir. Firmaların eksikliği, büyüme hızları, ortakların sayısı, kontrolün belirli şahıs veya ailelerin elinde olup olmaması, yönetici kadroların risk alma konusundaki tutumları, firmaların finansal yapılarını ve finansman politikalarını etkilemektedir. Bu nedenle, proforma bilançosu düzenlenen firmanın oranları, endüstri veya diğer benzer firmaların ortalamasından farklılık gösterebilir. Endüstri veya diğer firmalar oranlar ortalamasını, proforma bilanço düzenlenmesinde ilk hareket noktası almak sonra firmanın özelliklerine göre gereken düzeltmeleri yapmak uygun olur. Ancak oranları endüstri veya diğer firmalar ortalamasından önemli ayrılışlar gösteren firmalarca hazırlanan proforma bilançolardan bu ayrılışlar ve nedenleri belirtilmeli ve dayanılan varsayımlar hakkında gerekli açıklamalar yapılmalıdır(35)

 

ÖRNEK:

Endüstriyel makine üreten X işletmesinin gelecek yıl satışları 120.000.000.000-TL. olarak tahmin edilmektedir işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri kolunun rasyoları şu şekilde tespit edilmiştir.

 

Satışlar / Öz Sermaye: 3

Kısa Vadeli Borçlar / Öz Sermaye: % 40

Toplam Borçlar / Öz Sermaye : % 60

Cari Rasyo: 3

Satışlar / Ortalama Stok: 4

Alacaklar X 360 / Satışlar: 42 Gün

Sabit Değerler / Öz Sermaye: % 40

 

Yukarıdaki bilgilere göre X işletmesinin tahmini bilançosunu hazırlayalım.

Öz Sermaye: Satışlar / 3 = 120.000.000.000 / 3 = 40.000.000.000

Toplam Borç: Öz Sermaye X %60 = 40.000.000.000 X 0.60 = 24.000.000.000

Kısa Vadeli Borçlar: Öz Sermaye X %40 = 40.000.000.000 X 0.40 = 16.000.000.000

Uzun Vadeli Borçlar: Toplam Borçlar – Kısa Vadeli Borçlar

24.000.0000.000 – 16.000.000.000 = 8.000.000.000

Toplam Pasifler = Öz Sermaye + Toplam Borç

40.000.000.000 + 24.000.000.0000 = 64.000.000.000

Döner Rasyo: Dönen Değerler / Kısa Vadeli Borçlar = 3

Dönen Değerler: 3 X Kısa Vadeli Borçlar

3 X 16.000.000.000 = 48.000.000.000

Ortalama Stoklar: Satışlar / 4

120.000.000.000 / 4 = 30.000.000.000

Alacak Tahsil Süresi X Satışlar = Alacaklar X 360

42 X 120.000.000.000 = Alacaklar X 360

Alacaklar = (42 X 120.000.000.000) / 360 = 14.000.000.000

Kasa = Dönen Değerler – ( Alacaklar + Stoklar)

= 48.000.000.000 – (14.000.000.000 + 30.000.000.000) = 4.000.000.000

Sabit Değerler = Öz Sermaye X %40

= 40.000.000.000 X %40 = 16.000.000.000

X İşletmesinin Tahmini Bilançosu (000-TL.)

 

Aktif Pasif

Kasa 4.000.000 Kısa Vadeli Borçlar 16.000.000

Alacaklar 14.000.000 Uzun Vadeli Borçlar 8.000.000

Stoklar 30.000.000 Öz Sermaye 40.000.000

Sabit Değerler 16.000.000

TOPLAM 64.000.000 TOPLAM 64.000.000

(36)

33 Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s.68

34 Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s.176

35 Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s.178

36 Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s.69-70-71

 

Özürlü Yöneticilerin Ortak Özelliği = Görmedim, Duymadım, Bilmiyordum…

 

REGRESYON – KORELASYON YÖNTEMİ

Bu yöntemde bilanço kalemleri, satışların bir fonksiyonu olarak ele alınır. (37) Yöntemin temeli, satışlar ile satışların etkisi altında bulunan bilanço kalemlerinin birkaç yıllık gelişmesini bir serpilme grafiğinde göstermek ve bu grafik yardımıyla satışlar ve bilanço kalemleri arasındaki ilişkiyi en iyi yansıtacak fonksiyonu belirlemektir.(38)

 

Satışlar (X) bağımsız değişken, tahmin edilmek istenen bilanço kalemleri(y1, y2, …yn) ise bağımlı değişkenlerdir. Satış gelirleri ile bilanço kalemleri arasındaki ilişkinin doğrusal yada eğrisel olmasına göre regresyon doğrusu veya eğrisi üzerinde çeşitli bilanço kalemleri belirlenebilir. İlişkinin doğrusal olması halinde; y=a+bx formülü kullanılır. Formülde yer alan sembollerden (a); sıfır satış düzeyinde bulunması istenen bilanço kaleminin alacağı değeri göstermektedir. (b) ise regresyon kat sayısıdır. Diğer bir ifade ile satışlardaki bir birimlik değişmeye karşılık bulunması istenen bilanço kaleminin değişme tutarıdır. İlişkinin eğrisel olması durumunda ise x ve y aşağıdaki giibi hesaplanabilir.

 

Y= a+bx+cx2 (Bilanço kalemi satışlardaki artışlarla aynı oranda artıyorsa)

Y= a+bx-cx2 (Bilanço kalemi satışlardaki artışa göre daha az oranda artıyorsa) (39)

37 Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s.178

38 Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s.72

39 Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s. 90

 

Bütçe = Geleceği Bu Günden Net Bir Şekilde Görmek…

 

PROFORMA GELİR TABLOSU

Bu tablo, gelecek dönemlerdeki gelirlerin tahminini içerir. Satışların tahmininden hareket edilmektedir. Satışların tahmini, üretimi ve üretilen malların maliyetini tahmine olanak tanımaktadır. Satın alma, işçilik ve genel giderlerin ayrıntılı analizi, üretilen malın maliyetini daha doğru yapılmasına yardımcı olur. Genellikle geçmiş yıllara ait satılan malın maliyetinin satışlara oranı ile satılan malın maliyeti tahmin edilir. Daha sonra , satışlarla ilgili giderler ve yönetim giderleri tahmin edilir. Proforma gelir tablosu düzenleyen işletmelerin proforma fon akım tablosu düzenlemeleri çok kolaylaşır (40)

40 Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s.74

 

PROFORMA FON AKIM TABLOSU

Proforma fon akım tablosu, firmanın gelecek hesap dönemlerinde sağlayacağı tahmin edilen kaynaklarda bunların olası kullanım yerlerini gösteren bir tablodur.

Uzun süreli bir planlama aracı olan proforma fon akım tablosu;

1- İşletmenin gelecek dönemlerde sağlayabileceği kaynakları,

2- İşletmenin, planın kapsadığı dönem içindeki fon (kaynak) gereksinmesini,

3- İşletmece yaratılan kaynakların ihtiyaçlar için yeterli olup olmayacağına,

4- Yeterli değilse farkın hangi yollarla karşılanabileceğini ortaya koyar.

 

Proforma fon akım tablosunun düzenlenebilmesi için aşağıdaki bilgilerin varlığı gerekir:

 

1- Proforma gelir tablosu (İşletmenin gelecek dönemlerde yaratacağı mali kaynakları açıkça göstermesi gerekir.)
2- Proforma bilanço (Varlıklar ve yabancı kaynaklardaki artış veya azalışları ortay koyar.)

3- Firmanın kar dağıtım politikası

4- İşletmenin imzalamış olduğu kredi sözleşmeleri.

 

Proforma fon akım tablosu iki büyük bölümden oluşur.

1- Kaynaklar

• Kar + nakit çıkışı gerektirmeyen gelirler

• İktisadi değerlerde (varlıklarda) azalış

• Yabancı kaynaklarda artış

• Sermaye artışı

2- Kullanım yerleri

• Kar üzerinden ödenecek vergiler

• Ödenecek kar payları

• Varlıklara yapılacak yatırımlar

• Yabancı kaynak ödemeleri

• Sermaye azalışı (41)

41- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s.181-182

 

NAKİT BÜTÇESİ

Nakit giriş ve çıkışlarının dengelenmesinde uygulamada en çok nakit bütçelerinden yararlanılır. Bu sayede nakit girişleri ile dönemin planlanan ödemelerinin zaman açısından uyumu sağlanır. Nakit bütçesinde gerçekleşme ilkesinden hareket edilir, kesinleşmemiş nakit giriş ve çıkışları bütçeye alınmaz. (42)

 

Nakit Bütçesinin Yararları;

 

• Her bütçe dönemi sonunda tahmini pata mevcuduna,

• Tahmini nakit açığına veya fazlasını,

• Ek finansman sağlanmasının gerekli olup olmadığını,

• Ek finansman gerekli ise, bunun zamanını ve nerelerden sağlanabileceğini,

• İlave fonlara ihtiyaç duyulan süreyi ortaya koyar. (43)

 

Bütçenin Kapsayacağı Sürenin Saptanması

 

Nakit bütçesi, düşünülebilinen tüm zaman aralıkları için hazırlanabilinir. Günlük, haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık gibi.(44)

 

Nakit bütçesinin kapsayacağı zaman aralığı, işletmenin türüne, enflasyona vb. faktörlere göre değişir. (45)

Yakın bir geleceğin tahmininde nakit bütçelerinde mevsimlik hareketlerin etkilerini de ortaya koyabilmek için, genellikle aylık olarak hazırlanmaktadır.

 

Nakit akışının aşırı derecede dalgalanma gösterdiği dönemler için nakit bütçesi, en yüksek nakit gereksinmesini belirlemek amacıyla, aydan daha kısa zaman süreleri içinde hazırlanabilir.

 

Nakit akışının istikrarlı olması halinde, nakit bütçesi üçer aylık hatta daha ıuzun zaman aralıklarını kapsayacak şekilde hazırlanabilir.(46)

 

Nakit bütçesi hazırlanırken süre uzadıkca tahminlerinde riski artar (47)

 

42- Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s. 101

43- Prof. Dr. Muharrem Özdemir / Finansal Yönetim s. 98

44- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 188

45 Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s. 75

46- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 188

47 Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s. 75

 

Nakit Girişlerin Tahmini

 

İşletmeler için naktin temel kaynağı satışlardır. Bu nedenle, nakit bütçelerinin doğruluğu satışların tahmininin doğruluğuna bağlıdır.(48)

 

Para girişinin saptanabilmesi için, işletmenin satış koşullarının veya bu konulardaki varsayımlarının işletmenin tahsilat politikasının bilinmesi gereklidir.

 

Ekonomik hayatta ve işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri kolundaki gelişmeler, satış koşulları ve müşterilerin borç ödeme alışkanlıkları üzerine etki yaptığından; firma dış etmenlerde olabilecek değişikliklerde, para girişlerinin hesaplanmasında dikkate alınmalıdır.(49)

 

İşletmenin stokları dışında diğer iktisadi değerlerin satışı da bir nakit kaynağı oluşturabilir.(50)

 

Pay senedi, tahvil ve finansman bonosu gibi menkul kıymetlerin satışı, dış kaynaklardan sağlanan krediler de bir nakit kaynağı oluşturabilir.(51)

 

Ayrıca işletmenin nakden tahsil edeceği gelirler (İştirak karları, kira gelirleri, royaltiler, komisyonlar vb.) ve alacağı parasal sübvansiyonlar (Vergi iadesi gibi), nakit bütçesi hazırlanırken, bir para girişi kalemi olarak dikkate alınır.(52)

 

Nakit Çıkışlarının Tahmini

 

Bir işletmenin nakit çıkışlarını gerektiren işlemleri dört gurup altında toplayabiliriz.
1- İşletmenin cari faaliyetleri

2- Borç ödemeleri

3- Yatırım Giderleri

4- Kar payı ödemeleri, işletme sahiplerinin işletmeden yaptıkları çıkış, sermayenin azaltılması gibi. (53)

Gelecek dönemlerle ilgili para çıkışlarını sağlıklı şekilde tahmin edebilmek için, işletmenin üretim, stok, satın alma (tedarik), dolaysız işçilik, genel üretim giderleri, satış giderleri bütçelerinin mevcut olması gereklidir. Ayrıca, işletmenin ilgili dönemdeki araştırma-geliştirme harcamaları ile duran varlıklara yatırımlarını gösterir sermaye (yatırım) bütçesinin hazırlanmış olması da gereklidir. (54)

 

Söz konusu bütçelerin varlığının yanı sıra işletmenin alış ve ödeme şartlarının da bilinmesi gereklidir, Nakit çıkışı gerektiren genel giderler ve satış giderleri kısa dönemler için oldukça doğru bir şekilde tahmin edilebilir. İşletmenin ödeyeceği gelir veya kurumlar vergisi gibi dolaysız vergilerin emlak vergisi gibi ayni vergilerin ödeme tarihleri bilindiğinden ve tutarları hesaplanabildiğinden nakit bütçesinin hazırlanmasında, ödenecek vergiler önemli sorunlar yaratmaz.

Mevcut borç senetlerinin süreleri, orta ve uzun süreli kredilere ilişkin geri ödeme (itfa) planları, tahvil çıkarılmış ise, ana para ve faiz ödemeleri bilindiğinden, borç ödemelerinin gerektireceği nakit çıkışları gerçeğe yakın bir şekilde hesaplanabilir. (55)

 

Net Nakit Akışı Ve Nakit Dengesi

 

Belirli zaman aralıkları itibarıyla muhtemel nakit giriş ve çıkışları tahmin edildikten sonra bu tahminlerin birleştirilmesi sonucu her süre itibarıyla nakit açığı veya fazlasını saptamak mümkün olabilir. Dönem başı nakit mevcudunun bu rakama eklenmesi ve işletmenin asgari olarak bulundurması gerekli, nakit tutarının da indirilmesi gerekir. (56)

 

İşletmenin nakit açıklarını kısa dönemli borçlanma yolu ile karşılamaları mümkün olur. Bunun sonucu olarak, işletmelerde nakit devri hızlandırılarak veya borç ödemeleri ertelenerek etkin nakit yönetimi sağlanabilir.

 

İşletmenin nakit fazlalıklarını yatırabilecekleri yerler ise hemen paraya çevrilebilecek pay senedi, devlet tahvili, hazine bonosu gibi menkul değerler, döviz veya repo olabilir.(57)

 

Proforma Gelir Tablosunun Nakit Akışına Dönüştürülmesi

 

Bu yöntem, işletmenin belirli bir dönemde sağlayacağı kar tahmininden başlayarak geliştirilmekte, işletmenin karını etkilemekle beraber nakit çıkışı gerektirmeyen giderler dikkate alınarak tahmini kar nakit esasına dönüştürülmekte ve işletmenin faaliyet karını etkilememekle beraber nakit giriş ve çıkışı doğuran diğer işlemlere(Duran varlık satışı, sermaye artışı, borçlanma, borç ödeme, kar payı dağıtımı, dönen ve duran varlıklara yapılan yeni yatırımlar gibi) ilişkin tahminlere yer verilerek, işletmenin belirli bir dönem sonundaki para mevcudu veya nakit açığı hemen hesaplanmaktadır.(58)

 

48- Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s. 75

49- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 189,

50- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 189

51- Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s. 75

52- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 189

53- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 190

54- Prof. Dr. Muharrem Özdemir / Finansal Yönetim s. 99

55- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 191

56- Prof. Dr. Muharrem Özdemir / Finansal Yönetim s. 99

57- Prof. Dr. Ali Ceylan / İşletmelerde Finansal Yönetim s. 77

58- Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 197-198

 

Nakit Bakiyelerindeki Değişiklikler

 

Finansal yönetici için nakit bakiyelerindeki, değişmeler büyük bir önem taşır. Devre başı ve devre sonu nakit bakiyelerinin eşit olması gerekir. Nakit bakiyelerinde değişiklikler doğuran faktörler aşağıdaki gibidir.

 

a- Dışsal Faktörler

 

İşletmedeki mevcut nakit miktarı alacakların tahsili, peşin satışlar gibi iç nakit akımlarını ham maddeleridir.işçilik, vergiler gibi dış nakit akımlarından fazla olması halinde artacaktır.

 

İşletmedeki nakit miktarı, nakit akımlarının iç nakit akımlarından fazla olması halinde ise azalacaktır. Bu duruma en güzel örnek işletmenin genişletilmesi durumudur.

 

Fiyatlar seviyesindeki değişiklikler de işletmenin nakit akımlarını direkt olarak etkileyen bir diğer önemli faktördür. Fiyatlar yükselme eğiliminde ise, işletmenin stoklara, alacaklara,sabit varlıklara daha fazla para yatırması gerekecektir.

 

Dışsal faktörler arasında vergi kanunlarında yapılacak değişiklikleri de belirlemek yerinde olur.Vergilerin ağırlaştırılması daha fazla bir dış nakit akımı doğururken, vergilerin hafifletilmesi dış nakit akımlarında azalma sonucunu verecektir.

 

Tedarikteki aksamalar iç nakit akımlarının gecikmesine neden olacaktır. Kötü hava şartları yüzünden mal teslimindeki gecikmeler de iç nakit akımlarında aksamalar doğuracaktır. Ayrıca, alacaklardan çürüğe çıkanlar da iç nakit akımlarının azalmasına yol açacaktır.

 

b- İçsel Faktörler

 

İşletmeye ilişkin kararların hemen, hemen hepsi nakit akımlarını etkilediği için, karar almadan önce bu kararların finansal etkilerini bilmek, ona göre tedbir almak gerekir. Örneğin açılacak yeni bir reklam kampanyasının önce bir nakit çıkışı, sonra satışların artması ile nakit girişi sağlayacağı doğaldır. (59)

59- Prof. Dr. Metin Türko / Finansal Yönetim s. 204-205-206

 

KAR BÜTÇESİ

İşletmenin geçmişteki deneyimlerine ve gelişme planlarına dayanılarak bir kar bütçesi hazırlanabilir. İşletmenin ulaşmak istediği hedeflerin oluşturduğu plan kar bütçesinin temel dayanağıdır. Kar bütçesinin hazırlanmasında iki aşama vardır. Önce geçici kar bütçesi hazırlanır, sonra gerekli düzeltmeler yapılarak nihai kar bütçesi hazırlanır.

 

Geçici kar bütçesi kar planının temel yapısına uygun olarak faaliyet dönemlerine göre hazırlanır.
Geçici kar bütçesinden elde edilen bilgilere dayanarak ve bazı önemli varsayımlarda bulunarak karı da maksimum kılacak bir nihai kar bütçesi hazırlanabilir.

 

Optimum karın elde edilmesi için yapılacak şey, toplam değişken maliyet ve masrafların hızla artmaya başlayacağı noktaya kadar satışları arttırmaktır. (Başabaş noktası)

 

Nihai kar bütçesinin hazırlanmasından önce ayrıntılı faaliyet planlarına dayanan bir faaliyet bütçesinin düzenlenmesi gerekir. Bu faaliyet planı üç aylık bir dönemi kapsamalıdır. Nihai kar bütçesindeki kalemler her ay gerçekleşen tutarları ile karşılaştırılır.(60)

60 Prof. Dr. Metin Türko / Finansal Yönetim s. 210-215

 

ESNEK VE DEĞİŞKEN BÜTÇELER

Esnek bütçe, çeşitli hasıla veya satış seviyelerine göre belli tipteki bazı harcamaların tahmin edilebilir tutarlarda olmasından yaralanılarak geliştirilmiş bir bütçe sistemidir. Bu tür bütçelemede planlanmış farklı faaliyet hacimlerine göre bütçeler hazırlanmaktadır. İşletmede alternatif satış seviyelerine göre, farklı bütçeler hazırlanmaktadır. Planlanan dönem için hangi tür alternatif bütçenin yürürlükte olacağını tespit yönetimin sorumluluklarından birisidir. (61)

 

BÜTÇELEMEDE KONTROL SÜRECİ

Bu süreç, planlama çerçevesinde görülen ya da tahmin edilen değerlerin gerçekte ortaya çıkan ödeme akımları (gerçekleşen değerler) ile uyumlu olup olmadığını ortaya koyar. Planlanan ve gerçekleşen değerler arasında sapma görüldüğünde, finansal düzeltmeye ihtiyaç duyulur.. Ancak sürekli revizyon ile yürütülen finansal plan, özellilkle uzun sürede geleceğin önemli derecede hatalı olarak tahmin edilmesine yol açar. Bu süreçte gerçek muhasebe değerlerinin plana yansıtılması ve gerekli değişikliklerin muhasebe bölümünden zamanında alınması da önemli rol oynar. Ayrıca etkili bir kontrol ancak ödeme ve tahsilatların planlama döneminde olduğu gibi kontrol döneminde de aynı sistematik içinde değerlendirilmeleriyle olanaklıdır.(62)

61 Prof. Dr. Metin Türko / Finansal Yönetim s. 216

62 Prof .Dr. Niyazi Berk / Finansal Yönetim s. 109

 

BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR

Bütçeleme sisteminin başarısını sınırlayan nedenlerin başlıcalar şöyle özetlenebilir:

• Bilimsel olmayan ve sağlıklı verilere dayanmayan verilerle bütçe hazırlama.

• Girişimci ya da yöneticilere ait bazı hayallerin bütçe olarak ifade edilmesi

• Bir formalite kabilinden, gerekli önem verilmeden bütçe hazırlama.

• Yöneticilerin, bütçelemenin kendilerini başarıya ulaştıracak bir araç olduğunu gözden kaçırarak, bütçelerin her derde şifa olduklarına inanmaları ve çok şey beklemeleri.

• Bütçelerde, tayin edilen hedeflerin gerçekleştirilmesine aşırı önem verilerek, temel amaçların ikinci plana itilmesi.

• Bütçelerin, üst yönetim tarafından, aşağı kademe yöneticilerinin üstünde bir baskı aracı olarak kullanılması.
• İşletmenin organizasyon yapısının, etkili bir bütçeleme sistemine uygun olmaması.

• Bütçe düzenlenirken aşırı şekilde ayrıntılara gidilerek asıl amacın gözden kaçırılması (62)

• Bütçelerde ulaşılması olanaksız hedefler çizilmesi veya hedeflerin sapmasında çok gevşek davranılması.
• Bütçelerin, verimsiz harcamaları gizleyici bir araç olarak kullanılması.

• Bütçeyi yapan ve uygulayanların bütçe bilinci ile hareket etmemeleri, bütçeye uyma disiplinine sahip bulunmamaları.
• Büyük işletmelerde yöneticilerin yaratıcılıklarını, düşüncelerini kısıtlayarak, tutucu stratejilerin geliştirilmelerine veya izlenmelerine yol açması.

• Yönetimin daha çok mevcut kaynakların etkin kullanılmasına önem vermesine neden olarak, yeni iş fırsatları veya olanaklarının geliştirilmesini kısıtlaması.

• Maliyet denetimine, giderlerin denetim altına alınmasına ağırlık vererek bütçe hedefini arka plana itmesi. (64)

63 Prof. Dr. Muharrem Özdemir / Finansal Yönetim s. 95-96

64 Dr. Öztin Akgüç / Finansal Yönetim s. 167-168

 

İNSAN KAYNAKLARI BÜTÇESİNİN HAZIRLANMASI

(YAPI KREDİ YAŞAM SİGORTA A.Ş. DEN ÖRNEKLER) (65)

İnsan kaynakları bütçesi hazırlanırken norm kadro tespiti ile işe başlanır. Var olan pozisyonlar, unvanlar ve personel sayıları tespit edilir ve bunlarda gelecek yıl değişiklik olup olmayacağı belirlenir (personel alımı, terfi ve atamaların hangi dönemlerde ve hangi pozisyonlar için yapılacağı). Bununla ilgili olarak departman yöneticilerine norm kadro tespit formları dağıtılarak gelecek yıl için ihtiyaçlarını ve yapılmasını istedikleri değişiklikleri bildirmeleri istenir. İnsan Kaynakları bünyesinde toplanan bu formlar değerlendirilir ve Genel Müdürlük onayı ile gelecek yıl için norm kadro tespiti yapılır. Burada ay bazında terfi edecek personel ve açılacak yeni kadrolar belirtilir. Geçmiş yıl turn-over rakamlarına dönemler itibariyle bakılarak personel çıkışları tahmin edilmeye çalışılır.

 

Rakamsal olarak ilk önce ücret kavramı ele alınır. Enflasyon ve döviz artış oranları için yapılan gelecek yıl tahminleri finans bölümünden alınır. Bu oranlara ve yönetim kurulunun vereceği karara göre hangi oranda ücret artışı yapılacağı belirlenir. Norm kadroya göre gelecek yıl için tespit edilen personel durumu da göz önüne alınarak mevcut ücretlere bu oran uygulanır ve gelecek yıl ücretleri aylar bazında bulunur.

 

Personelin yaptığı fazla mesai saatlerinin geçmiş yıl ortalaması alınarak ve tahmini gelecek yıl maaşlarına uygulanarak bütçede gösterilecek fazla mesai ücretleri bulunur.

 

SSK işveren payı ve kıdem tazminatı karşılıklarının belirlenmesi için SSK tavanı ve kıdem tazminatı tavanı artışları tahmin edilmeye çalışılır (2001 yılında SSK tavanın ilk altı ay için değişmeyeceği, ikinci altı ay içinse % 25 oranında değişeceği tahmin edildi).

 

Her personel tek tek ele alınır ve ay bazında tavana ulaşıp ulaşmadıklarına bakılır. Burada yeni personel alımları, işten çıkışlar ve terfilerden dolayı meydana gelebilecek maaş artışları önemlidir. Kıdem tazminatlarında personel yapısı da önemlidir(evli,bekar,askerliğini yapmış-yapmamış gibi).

 

Personele sağlanacak sosyal yardımlar belirlenir. Yapı Kredi Yaşam’da hastane hosteslerine ve güvenlik görevlilerine üniforma verilir. Bunun için gelecek yıl bu kadroda olacak personelin tespiti yapılıp, yıl içinde kaç defa ve hangi dönemlerde üniforma verileceği belirlenmelidir.

 

Beşinci, onuncu, on beşinci… ve katları yılını dolduran personele kıdem teşvik ikramiyesi adı altında bir maaş ikramiye verilebilir. Bunun için personelin yıl içinde hangi ayda ikramiye almaya hak kazandığı, bu arada maaş zammı yapılıp yapılmayacağı ve personelin terfiden dolayı maaşının artıp artmayacağı önemlidir. Personele şirket yapısına göre genellikle üç ayda bir ödenen ikramiyelerde de söz konusu kriterler önemlidir.

 

Yeni eleman alım maliyetleri de bütçeye eklenir. Eğer toplu alım yapılırsa maliyet azalır. Personel alımının zamanı, kaç kişinin hangi pozisyon ve unvanda alınacağı önceden tespit edilir. Geçmiş yılda yapılan personel alım maliyeti kişi bazında bulunup gelecek yıla yansıtılır. Burada ilan maliyeti ve o dönemdeki işgücü kaybı önemlidir (müracaat eden kişilerle görüşme yapacak personelin diğer işlerinin aksamasından dolayı meydana gelen kayıp, ilgili kişinin saat ücreti baz alınarak hesaplanabilir).

 

Personel taşıma servisleri için yapılan ödemeler, yemek ücretleri, personele sağlanan lojman giderleri, telefon faturası ödemeleri de bütçeye ilave edilir. Bazı şirketlerde bina giderleri de personel sayısına bölünerek insan kaynakları bütçesinde gösterilmektedir.

 

Eğitim bütçesi de insan kaynakları bütçesine eklenir. Bunun için ilk önce eğitim ihtiyaçları tespit edilir (eğitimin mahiyeti ve ne sıklıkta gerekli olduğu). Geçmiş yıl eğitime kaç saat ayrılmış, toplam eğitim harcamaları ne olmuş, eğitim için yapılan taşıma, konaklama, ikram giderleri ne tutmuş ve işgücü kaybı (eğitime katılan personel için) ne olmuş tüm bunlara bakılarak belirlenen ve onaylanan eğitim ihtiyaçlarına göre eğitim bütçesi hazırlanır.

 

Görüldüğü gibi insan kaynaklarında en önemli iki faktörden biri norm kadro tespiti diğeri ise ücretlerdir.

 

Ücret seviyesinin belirlenmesinde dikkate alınması gereken faktörler şunlardır: (66)

• Asgari ücretler

• Piyasa cari ücret hadleri

• İşletmenin ücret ödeme gücü

• Ücret siyaseti

• Sendikalar

• Kanuni düzenlemeler

• Emeğin verimliliği

 

Unvanlara göre ücret tespiti yapılırken genellikle o unvan için sektör ortalaması baz alınır. Fakat işletme sektörde çalışanların niteliklerini beğenmiyor ve vizyonunu daha geniş tutuyorsa ücretleri daha yüksek belirleyebilir. Bazı işletmeler beyin takımına çok yüksek ücretler öderken, diğer çalışanlara sektör ortalamasının altında ücret ödeyebiliyor. Bu durumda sektör ortalamasının altında ücret alan personelin kalıcılığı önem taşır. Burada iki faktör önemli rol oynar. Birincisi o personelin nitelikleri daha iyi bir iş bulmaya yeterli olmayabilir. İkinci olarak da ücret dışındaki hususlar işletme personelini tatmin ediyor olabilir. Sağlanan sosyal yardımlar, verilen eğitimler, unvanlar arasında geçiş ve maaş artış oranları önemli rol oynar.

 

Genel uygulama personel giderlerini aşağı çekme eğilimindedir. Bunun için yeni alımlar durdurulup organizasyon değişikliği ile daha verimli çalışma sağlanabilir. Bazı kişiler farklı veya ilave görevlere getirilebilir ve maaş artışı ile teşvik edilebilir.

 

Bir işletmede işe alımlar ve kadro tespiti dikkatli yapılır (adama göre iş değil, işe göre adam politikası izlenirse), işletmenin ücret politikası tutarlı ve adil olur, çalışan memnuniyeti ve motivasyonuna önem verilir, iyi bir eğitim planı yapılır ve ekonomik koşulların yanı sıra yasal yükümlülüklerde meydana gelebilecek muhtemel değişiklikler göz önüne alınırsa insan kaynakları bütçesinden sapma ihtimali azalır.

65 Yapı Kredi Yaşam İnsan Kaynakları Md.- Fon Yönetimi Md.- Denetim Md.

66 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama

 

SONUÇ

Her işletmenin temel amacı varlığını sürdürebilmektir. Bu da ancak rekabet üstünlüğü sağlayarak gerçekleştirilebilir. İşletmenin rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi için stratejik bir planlama yapması gerekir.

 

İşletme bütçelemeye geçmeden önce misyon ve vizyonunu belirlemeli, pazar araştırması yapmalı ve hedefleriyle stratejilerini belirlemelidir.

Pazar araştırmasının amacı; mal, müşteriler, rakipler, arz-talep, fiyat ve çevreden oluşan pazar bileşenleri hakkında işletmeye bilgi sağlamak; böylece işletmenin bu bileşenler için siyaset ve strateji geliştirmesine katkıda bulunmaktır. (69)

 

Pazar araştırmasından sonra, söz konusu pazardan işletmenin ne kadar pay alacağı (pazar payı) tespit edilir. (70) Planlama döneminde yapılabilecek satışların miktarı pazar payına göre belirlenir. İşletme bütçeleri satış miktarı bütçesine dayanır. Söz konusu bütçe ne kadar sağlıklı olursa, işletme bütçeleri de o kadar sağlıklı olur. (71)

 

Bütçe sistemi, işletme hedeflerine ulaşılabilmesi için gösterilmesi gereken faaliyetlerin, bölümler itibariyle koordine edilmiş bir biçimde ne olduğunu gösterir. O halde bütçe, gösterilecek faaliyetlerin neler olduğunu belirttiği gibi aynı zamanda bunları koordine etmeyi de sağlar.

 

Bütçe sistemi, çalışmalarımızın gözden geçirilerek hedef doğrultusunda daha iyi hale getirilmesini sağlar. (72)

 

Hedeflerin tespitini stratejiler ve politikalar takip eder. Mesela satış çabalarının etkinliğini artırmak için ne yapılacağı konusu; fiyat, satış kadrosu ve reklam stratejilerini belirler. Bütçeler çeşitli stratejileri kapsamak zorundadır. Modern bütçeler alternatif strateji sonuçlarını da ortaya koyacak şekilde hazırlanmaktadır. (73)

 

Bütçeye esas alınan sabitlerin değişmesi üzerine bütçe yenilenmelidir. Bu yeni şartlara göre bütçenin hangi sonuca götüreceğini görmek bakımından önemli ve gereklidir.

 

Sabitlerin değişmesi genellikle bazı ufak kararların oluşmasına, yeni politikaların tespit edilmesine veya mevcut politikalarda değişiklik yapılmasına yol açar; yoksa işletme hedeflerinde değişiklik yapılmasına yol açmaz. Sabitler geçersiz olduğunda başvurulacak alternatif hareket tarzları, alternatif bütçelerde yer alır.

 

Bütçeleme esnasında işletmenin zayıf ve güçlü olunan tüm yönleri belirlenir ve bunlar bütçelemede temel sabitleri oluşturabileceği gibi zayıf yönleri geliştiren tedbirlerin alınmasına da vesile olabilir. (74)

Bütçe çalışmalarına başlamadan önce her ilgilinin işletme hedeflerinden haberdar edilmesi gerekir. Kişilerin en verimli çalıştıkları zamanlar, ulaşmak için çaba gösterdikleri hedeflerin ne olduklarını bildikleri zamandır. İşletmenin hedefleri açıklandıktan sonra bu doğrultuda belirlenmiş işletme stratejileri de açıklanmalıdır. (75)

 

Bütçenin başarısının ilk şartı işletmenin bütçeye gereken özeni ve önemi vermesidir. Diğer bir önemli husus da bütçelemeye ve bütçeye tüm işletme ilgililerinin katılım ve isteğinin sağlanmasıdır. (76)

69 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama s.79

70 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama s.86

71 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama s.87

72 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama s.6

73 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama s.382

74 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama s.382

75 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama s. 6

76 Dr. S. Sadi Işıklılar / İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama s .382

 

İyi bir bütçecinin, Sosyoloji, Psikoloji, Metodoloji ve Teknoloji alanlarında da bilgi sahibi olması gerekir.

 

 

YARARLANILAN KAYNAKLAR

1- İŞLETMELERDE FİNANSAL YÖNETİM

Yazan : Prof. Dr. Ali CEYLAN

Basın Yeri : Evcin Kitabevi, Bursa 2000

Baskı :6

 

2- FİNANSAL YÖNETİM

Yazan : Dr. Öztin AKGÜÇ

Basın Yeri : Avciol Basım-Yayım, İstanbul 1998

Baskı : 7

 

3 -FİNANSAL YÖNETİM

Yazan : R. Metin TÜRKO

Basın Yeri : Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul 1999

Baskı : 1

 

5- FİNANSAL YÖNETİM

Yazan : Prof. Dr. Muharrem ÖZDEMİR

Basın Yeri : Türkmen Kitabevi, İstanbul 1999

Baskı :2

 

6- İŞLETME BÜTÇELERİ ORTA VADELİ PLANLAMA

Yazan : Dr. S. Sadi IŞIKLILAR

Basın Yeri : Şahin Kaya Matbaacılık Koll. Şti., İstanbul 1997

Baskı : 1

 

7- ÇÖZÜMLÜ FİNANS PROLEMLERİ

Yazan : Murat KIYILAR

Basın Yeri : Literatür Yayıncılık, İstanbul 2000

Baskı : 2

 

8 – BİR SİGORTA ŞİRKETİNİN UYGULAMALARI.

İnsan Kaynakları Ve Eğitim Müdürlüğü

Fon Yönetimi Müdürlüğü

Denetim Müdürlüğü

 

İÇİNDEKİLER

• GİRİŞ

• BÜTÇELEME NEDİR?

• BÜTÇELEMENİN SAĞLAYACAĞI YARARLAR

• PLANLAMA VE BÜTÇELEME İLKELERİ

• BÜTÇELEME SÜRECİ

• BÜTÇELEME SAFHALARI

• BÜTÇELEME SİSTEMLERİNİN TÜRLERİ

• BÜTÇE HAZIRLANMASINDA UYGULANAN YÖNTEMLER

*SATIŞLARIN YÜZDESİ YÖNTEMİ

*RASYO (ORANLAR) YÖNTEMİ

*REGRESYON-KORELASYON YÖNTEMİ

• PROFORMA GELİR TABLOSU

• PROFORMA FON AKIM TABLOSU

• NAKİT BÜTÇESİ

* NAKİT GİRİŞLERİNİN TAHMİNİ

* NAKİT ÇIKIŞLARININ TAHMİNİ

* NET NAKİT AKIŞI VE NAKİT DENGESİ

* NAKİT BAKİYELERİNDEKİ DEĞİŞİKLİKLER

• KAR BÜTÇESİ

• ESNEK VE DEĞİŞKEN BÜTÇELER

• BÜTÇELEMEDE KONTROL SÜRECİ

• BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR

• İNSAN KAYNAKLARI BÜTÇESİNİN HAZIRLANMASI

(YAPI KREDİ YAŞAM SİGORTA A.Ş.’DEN ÖRNEKLER)

• BÜTÇELEME İLE İLGİLİ ÖRNEK PROBLEMLER

• STRATEJİK PLANLAMA VE ÇEVRE FAKTÖRLERİ

• SONUÇ

 

Namık Kemal SEZEN

kemalsezen@outlook.com