Satış ve pazarlama arasındaki meydan savaşı

Her şirketin gizli gündeminde kalan hoş rekabet...

Satış ve pazarlama arasındaki bu kızgın rekabet şirketlerin yararına mı? Zararına mı?

Bu konuyu sizlerle spesifik paylaşmak istiyorum.

"Pazarlamayı stratejiyi ortaya koyar, satış tüm meziyetleriyle bunu uygular" tartışmasıyla başlayan tanımlamalar gün geldi ki neredeyse bir savaş haline dönüştü. Ortada bir başarı varsa herkes paylaşmasını bildi. Ancak sonuç başarısızsa her iki departmanda birbirlerini suçladılar.

Konunun tarihçesi esasında daha da enteresan, hala günümüzde de görüldüğü üzere bu iki departmanı 1 departman içerisinde kullananlar bir personele her iki görevide yükleyen işletmelerin sayısı hatırı sayılacak derecede fazla, bu ayrımın farkına varanlar da az değil, büyük işletmelerin nerdeyse tamamı... Ancak sorun daha da büyük bu uyuşmazlık sonucu kurumsal performans ciddi yaralar alıyor.

Operasyonda beklenen başarı gelmediğinde ortaya çıkan senaryolardan en klasiği; Satışlarda beklenen gerçekleşmediğinde Pazarlama, satıcıları, çok iyi tasarlanan, kurgulanan planın uygulama noktasındaki eksiklikle suçlar. Satış, pazarlamacıları, fiyatların çok üst seviyede belirlendiğini ve bütçenin daha çok satış elemanı alımına ayrılmasına ve/veya komisyonun arttırlmasını gerektiğini söylerler. Bu senaryo bununla bitmez, farklı bir senaryo daha; satış, pazarlamacıların müşterilerle neler yaşandığını neler yaşanabileceğini yani sahadan bihaber olduklarını söylerler. Pazarlama, satışçıların tek bir müşteriye fazla yoğunlaştığını ağaca bakmaktan ormanı göremediklerini söyler, bu polemik böyle sürer gider.

Hazırsanız olayı tüm detayları ile analiz edelim. Philip KOTLER, Neil RACKHAM ve Suj KRISHNASWAM'dan alıntılar yapılmıştır.

FORTIS ve CAPITAL in yayınlarından düzenlenmiştir bu rapor,

SATIŞ & PAZARLAMA ARASINDAKİ SAVAŞI BİTİRMEK

Satış ve pazarlama arasındaki bu kopukluğun önemli bir sorun olarak ele aldık ve bu iki fonksiyonun şirkete toplam katkısını ve birleşik performansını arttırabilmenin en iyi yollarını tanımlayabilmek amacıyla bir çalışma yürüttük. Elde ettiğimiz bazı sonuçlar şunlar;

Pazarlama fonksiyonu farklı ürün ömürlerine ve satış döngülerine sahip farklı şirketlerde, satış ve pazarlamanın ilişkisini derinden etkileyecek biçimde farklı formlar almaktadır.

Pazarlamanın ve satışın arasındaki çelişkiler iki ana kategoriye indirgenebilir: Ekonomik ve kültürel.

Şirketler için satış ve pazarlama arasındaki çalışma ilişkisinin kalitesini değerlendirmek zor değildir. Bu makale bunun için tanısal (diagnostic) bir araç sunmaktadır.

Şirketler her grubun işe nereden başlayacağını belirlediklerinde, bu iki fonksiyonun daha üretken hale gelmesi için gerekli pratik adımlar atabilirler.

Pazarlama için farklı roller

İki grup arasındaki ilişkiyi incelemeden önce birçok küçük işletme resmi bir pazarlama grubu kurmamaktadır. Pazarlama fikirleri yöneticilerden, satıcılardan ya da reklam ajansından çıkar. Bu tür işletmeler pazarlama ve satışı bir tutarlar; pazarlamayı şirketlerinin konumunu yükseltecek bir araç olarak kavramazlar.

Şirketler büyüdükçe ve daha fazla başarı elde ettikçe yöneticiler pazarlamanın şu 4 faktörden fazla bir şey olduğunu anlamaya başlar: Ürün, fiyatlandırma, konumlandırma ve promosyon. Efektif Pazarlamanın, segmentasyon, hedefleme ve konumlama alanlarında nitelikli insanlar gerektirdiğini kavrarlar.

Pazarlama bir kez segmentasyon gibi üst düzey görevleri üstlenmeye başladığında diğer departmanlarla daha yakın çalışmaya başlamak durumundadır; özellikle de stratejik planlama, ürün geliştirme, finans ve imalat departmanlarıyla. Şirket artık üründen çok marka geliştirmeye çalışmaktadır ve marka müdürleri organizasyon içinde güçlü oyuncular haline gelir. Pazarlamacılar temel amaç olarak şirketi “pazarlamayla yönlendiren“ hale getirmeyi hedefler. Birkez bu söylemle orataya çıktıklarında, sayış da dahil şirketteki diğer birimler pazarlamacıların organizasyona liderlik edecek yeterliliğe, tecrübeye ve anlayışa sahip olup olmadığını sorgulamaya başlar.

Neden uyumlu olamıyorlar?

Pazarlama ve satış arasındaki sürtüşmenin iki kaynağı vardır: Birisi ekonomik, diğeri kültüreldir.

Ekonomik sürtüşme, pazarlama grubu ciro hedeflerini tutturmak konusunda baskı altındadır ve satışı “fiyat sayesinde satmak” tan ziyade “fiyatı satma” ya zorlar. Pazarlama toptan /perakende ve promosyon fiyatlarının belirlenmesinden sorumluyken, nihai fiyatlandırmada söz sahibi olan satıştır. Pazarlama grubu müşterilerin ürüne ilgisini uyanık tutmak, tercih ettirmek ve satın aldırmak için para harcamak zorundadır. Satış grubunun görüşü münferit müşterilerin ihtiyaçları tarafından şekillendirir. Pazarlama ekibi ürünün genel bir ilgi uyandırmasıyla ilgilenir.

Satış ve pazarlama arasındaki kültürel çelişki; satıcılara göre daha eğitimli olan pazarlamacılar, yüksek düzeyde çözümlemeci, veri bazlı ve proje odaklıdır. Hepside gelecekte rekabet üstünlüğü sağlamakla ilgilidir. Satıcılar vakitlerini mevcut ve potansiyel müşterilerle konuşarak geçirirler. İlişki kurmada yeteneklidirler; yalnızca müşterinin mal satınalma konusundaki istekliliği konusunda uyanık olmakla kalmazlar; ürünün hangi özelliklerinin kalıcı, hangilerinin gidici olduğu konusunda da deneyimlidirler. Sürekli eylem halinde olmak isterler. Reddedilmeye alışıktırlar ve reddedilmekten rahatsız olmazlar.

Satışcılar kota hedeflerini tutturmalarını sağlayacak düşük marjlı ürünlere yüklenirken, pazarlama, gelecek vaat eden ve yüksek kar marjlı ürünlere yüklenilmesini ister.

Dört tip ilişki

Satış ve pazarlama bölümlerinde yapılan araştırmalar sonucu 4 tip ilişki gözlenmiştir.

Tanımsız; İlişki tanımlanmamışsa, satış ve pazarlama birbirinden bağımsız gelişmekte; her biri kendi görevlerine ve gündemlerine yoğunlaşmaktadır.

Tanımlı; İki grup tartışmaları önlemek için, süreçleri ve kuralları birlikte belirlemektedir. “Doğru konulmuş sınırlar iyi komşuluklar yaratır” ilkesi uyarınca; pazarlamacılar ve satıcılar kimin ne yapması gerektiğini bilir ve sonra herkes kendi işi üzerine yoğunlaşır.

Uyumlu; Bu durumda iki grup arasında belirli sınırlar olmakla birlikte, bu sınırlar esnektir. Satış grubu, pazarlamanın dilini “değer önermek” ve “marka imajı” olarak algılar. Pazarlamacılar önemli konularda satıcılara danışır.

Entegre; Satış ve pazarlama tamamen bütünleşmiş olduğunda, aradaki sınırlar belirsizleşir. Her iki grup diğeriyle ilişkisini, yapıları, sistemleri ve ödülleri paylaşmak konusunda yeniden tasarlar.

Yükselmek

Bu iki bölüm arasında uyumlu bir ilişki yaratmak;

Tanımsız olandan tanımlı olana geçmek: Pazarlamanın esas rolünün satışı desteklemek olarak tanımlandığı zaman. Yöneticilerin satışın kılavuzluğu gibi kritik işler de dahil, hangi bölümün ne yapacağını açık olarak tanımlamak zorundadır.

Tanımlı olandan uyumluya geçmek: Eğer pazar hızla ticarileşiyorsa, geleneksel bir satış birimi yapısı maliyetli olacaktır. Ya da eğer Pazar tüketici alışkanlıkları doğrultusunda yerleşik hale geliyorsa, satış birimi yeteneklerini geliştirmek zorundadır. Satış ve pazarlamanın başındakiler daha uyumlu bir ilişki geliştirmek ve ortak yetenekler edinmek zorundadır. Tanımlı olandan uyumlu bir ilişkiye geçmek için:

Disiplinli iletişimi teşvik edin. Satış ve pazarlama arasında düzenli toplantılar yapılması…

Birleşik görevler yaratın; işleri rotasyon ilkesi uyarınca yapın. İki bölüm çalışanlarının birlikte çalışmasını sağlamak. Böylece, daha satış aşamasında, müşteriler için yeni çözümler geliştirilebilme fırsatı bulacaklardır.

Pazarlamadan, satışla ilişki kuracak bir temsilci atayın.

Pazarlamacılarla satıcıları yan yana oturtun.

Satış ekibinin geri bildirimini güçlendirin. Çok az satıcı değerli zamanını! Pazarlamacılara bilgi vermekle harcamak ister.

Uyumlu olmaktan entegre olmaya geçiş: Komplike ve hızla değişen durumlarda, satış ve pazarlamayı entegre bir ilişkiye taşımak için iyi nedenleri vardır. Bunun anlamı, planlama, hedef koyma, müşteri değerlendirme ve değer sumam fikirler geliştirme gibi doğrudan faaliyetleri entegre etmektir. İşin en zor yanı, entegrasyonu destekleyecek kültür değişimi sağlamaktır. Araştırmada bulunan en iyi entegrasyon örnekleri ortak sorumluluk ve disiplinli planlamaya gerekli önemi vermiş şirketlerdi; benimsenmiş ve sonuçlara götüren ve sistemlerle proseslere dayalı ölçümler.

Bir gelir (ya da müşteri) sorumlusu (CRO-Chief Revenue Officer) atayın. Satış ve pazarlamayı entegre etmede temel mantık, her iki fonksiyonun ortak bir amacı olmasına dayanır: Karlı ve artan bir gelir yaratmak.

Pazarlama ve satış hunilerinde adımları tanımlayın. Pazarlama genellikle ilk birkaç adımdan sorumludur; müşteride marka bilinci uyandırmak ve markanın tercih edilmesini sağlamak ve daha sonra palanın kılavuz ilkelerini yaratmak. Bundan sonra satış, planı uygular ve kılavuz ilkeleri izler. İş bölüm önemlidir. Pazarlamanın daha stratejik faaliyetlere zarar vermek pahasına, münferit satış fırsatlarına karışmamasını sağlamaktadır.

*** Pazarlamacılar projelerinin performansını duygularını karıştırmadan yargılarlar ve başarısız girişimlere karşı acımasızdırlar. Bununla birlikte, bu performans odaklılık satıştaki mesai arkadaşlarının tecrübelerine uymayabilir, çünkü masa başında oturmakla sahaya çıkmak farklı şeylerdir.

Pazarlamayı iki gruba ayırın. Pazarlamayı upstream (stratejik) ve downstream (taktik) olarak ikiye ayırmanın çok mantıklı nedenleri vardır. Downstream pazarlamacılar reklam ve promosyon kampanyaları, paralel malzeme, durum öyküleri ve satış araçları geliştirir. Downstream (akıntı yönünde) faaliyet gösteren ekip, mevcut ürünleri yeni pazarlarda satabilmek, yeni mesajlar üretebilmek ve daha iyi satış araçları geliştirmek için satış temsilcilerinden gelen geri bildirimleri ve pazar araştırmasını kullanır. Upstream (akıntıya karşı) pazarlamacılar ise müşteri hissiyatıyla ilgilidir. Yani, müşterinin sesini dinlerler ve şirket için uzun vadeli fırsat ve tehditler ortaya çıkarırlar.

Ortak gelir hedefleri ve ödül sistemleri belirleyin. Satış ve pazarlama gelir hedefler, konusunda ortak sorumluluk almazsa, entegre yapı başarılı olamayacaktır.

Satış ve pazarlamanın ölçüm kriterlerini entegre edin. Satışla ilgili ölçümlerin tanımlanması ve izlenmesi kolaydır: Hedeflenen kotaya göre satış yüzdesi, yeni müşteri sayısı, satış sayısı, müşteri başına sağlanan ortalama kar ve toplam satışlarla maliyetin ilişkisi. Downstream pazarlamacılar satış sürecine müdahil olduğunda (örneğin kritik müşteri görüşmelerinin bir parçası olduklarında) performanslarını satış için kullanılan ölçüm kriterleriyle hesaplamak mantıklıdır. Upstream pazarlamacılar (kıdemli yöneticiler, marka müdürleri, Pazar araştırmacıları, Pazar enformasyon sistemleri müdürleri, reklam müdürleri, promosyon müdürleri ve üretim müdürleri) için farklı bir yöntem bulunmalıdır. Bununla birlikte pazarlamacılar bugünün ürünlerinden çok geleceğe dönük tohumlar atmaya uğraştıkları için, performansları daha yumuşak ve adil biçimde değerlendirilmelidir.

*** Satın Alma Hunisi

Pazarlamanın sorumlulukları ile ilgili 4 adım; müşteri bilinci, marka bilinci, marka değerlendirmesi, ve marka tercihi. Pazarlama marka tercihini yaratır, bir pazarlama planı yapar ve satış için kılavuzlar belirler.

Satış sorumlulukları ile ilgili 4 adım; satın almaya niyetlendirmek, satın almayı sağlamak, müşteri sadakati ve müşterinin savunulması. Satışın ilk 2 adımda ortaya çıkan görevleri; öngörmek, ihtiyaçları tanımlamak, teklifleri hazırlamak ve sunmak, sözleşme pazarlıkları yapmak ve satışı gerçekleştirmeyi kapsar.