Satış ve Operasyon çatışmaları.

Genellikle kurumsal firmalarda yaklaşık 8 – 10 yıllık bir geçmişe sahip olan operasyon merkezleri aslında daha önce bir çok birimin tek başlık altında toplanması ile meydana gelmiştir. Bu birimlere Merkezi İşlem Birimi de diyebiliriz. Daha önceleri dağınık olarak çalışan birimler tek çatı altında toplanarak maliyetlerin düşürülmesi, hizmet kalitesinin arttırılması ve tek bir koldan işlerin daha hızlı yapılması gibi hedeflerle kurulmuştur. Kurumlar bu doğrultuda iki ana kola ayrılmış, birincisi satış ve ikinciside operasyondur. Bu iki ayrım kurumların büyüklüğüne göre sahaya da yayılmaktadır. Örnek vermek gerekirse, teknoloji marketlerin mağaza içi satış personelleri ve arka ofiste görev yapan operasyon personelleri gibi. Kurumlar büyüdükçe bu ayrım kişi ve birim olarak daha da kapsamlı hale gelmektedir. Örneğin Bankaların genel merkez birimi olarak kurulan operasyon merkezleri ve şubelerinde bu birimlere işleri yönlendiren operasyon personelleri mevcuttur.

Tüm bu yapıların avantaj ve dezavantajları her işleyişte olduğu gibi muhakkak vardır. Avantajlar, maliyetlerin azaltılmas, işlerin daha kontrollü yapılması, sistemin tek bir koldan yürümesi gibi. Fakat dezavantajlar avantajlarda olduğu gibi tek yönlü yürümemektedir. Dezavantajlar kurum içi ve kurumdışı olarak ilerlemektedir. Bu dezavantajların kurumiçi olanları yoruma açık ve çeşitlendirilebilir olanlardır. Kurum içinde operasyon ve satış her zaman birbirine gardını almış şekilde davranır ve genellikle çatışma halinde çalışırlar. Bunun sebebi çoğunluka kurumların ya satışçılara verdiği önemin operasyonculara vermemesi ya da operasyoncuların satışçılar kadar aktif olup daha aksiyonlu işlerde bulunmamalarından kaynaklanır. Satışçılardaki tavrı çoğu zaman işleri göğüsledikleri ve karlılığı sağladıkları için hep önde yer almalarının doğru olacağı düşüncesindedirler. Operasyoncular ise tüm işleri yaptıkları, bilgi ve birikim sahibi oldukları ve satışçıların arkalarını topladıkları için kendileri kurumun temel taşı olarak görüp, satışçılar kadar popüler olamamanın sıkıntısını hem işlerine hemde psikolojilerine yansıtmaktadırlar.

Bu iki düşüncede ince bir ayrıntı vardır. Satış her zaman risk almayı seven, aktif, en pratik yolun ilk düşünülen olduğuna inanan sürekli hayat bandında olmayı seven, bürokrasiden ve kırtasiyeden nefret eden insanlardan oluşur. Operasyoncular ise bunun tam tersine, en az riskle çalışmayı seven, daha çok masası olmasını isteyen, çok ön planda olmayı sevmeyen, aşırı derecede kırtasiye bağımlısı olan ve sürekli bürokrasinin içinde olup bunu zaman zaman kendiside yaratan insanlardan oluşur.

Bu iki insan tipinin ayrı kanatlarda olması doğru bir sistemdir. Fakat burada ki riskli durum ikisininde birbirine bağımlı olmaları ve birbirlerinin işlerini aksatma olasılığının çok fazla olmasıdır. Yukarıda bahsettiğim ikinci dezavantaj da bu duruma net örnekler vermektedir. Satışçının sonlandırdığı bir satışı operasyon kanadının ağardan alması müşteri memnuniyetsizliğine yol açar. Bu tutum kurumun ağır faturalar ödemesine yani müşteri kaybına neden olur.

Kurumların dezavantajları avantaja döndürmelerinin ilk basamağı kurumiçi dezavantajlardan geçmektedir. Satışçılara yaptıkları satışlar nedeniyle yapılan ödüllendirmelerde, operasyon personelinin nemalanması iki personelin bağımlılığını arttırarak operasyoncularında oyuna dahil olmalarını sağlayacaktır. Doğru kurulan takımlarda çatışmalar enaza indirgenir ve başarı daha hızlı ve rahat elde edilir. Bu iki takım arkadaşının kaynaşması ile kendilerine has özelliklerini birbirlerine daha rahat anlatmaları kurum içi işleyişin hızlanmasına ve dolayısıyla müşteri memnuniyeti ve karlılığa yansımasına yardımcı olacaktır.

Operasyon sistemi kurumlar tarafından şimdilik karlı bir şekilde yürütülmeye çalışılsa da kurum içindeki çatışmaların giderilmemesi durumunda içinden çıkılmaz bir dar boğaz haline gelecektir.