- Kategori
- İş Yaşamı - Kariyer
Reorganizasyon ile Karar Motorlu Organizasyonlar Yaratın
Reorganizasyon
Reorganizasyonlar, bugün önemli yapısal değişikliklerle performans artışı yakalanabileceğini zanneden CEO’lar arasında pek popüler, ancak Bain & Company’nin 57 adet reorganizasyonu kapsayan araştırmasında, bunların çoğunun hiçbir etki yaratmadığı ve hatta değere zarar verdiği gözler önüne serilmektedir. Gerçek dünyada ise bir şirketin yapısının daha iyi bir performansla sonuçlanacak şekilde değişmesi için onun bu organizasyonun rakiplerine kıyasla çok daha hızlı ve tutarlı karar verme ve uygulama yeteneğini geliştirmiş olması gerekmektedir. Eğer organizasyonunuzun yapısı ile karar sürecini senkronize edebilirseniz, o zaman yapı çok daha mükemmel çalışacak ve performans da artacaktır.
Kararlar etrafında bir reorganizasyon gerçekleştirmek için 6 adıma odaklanılması gerekmektedir:
En önemli kararların hangileri olduğunun net olarak tespitidir.
Bu kararların organizasyonun neresinde alınacağının belirlenmesidir.
Yapınızı değer kaynakları çerçevesinde örgütlemenizdir.
Karar vericilerin gereksinim duyduğu yetki seviyesini belirlemek ve onlara bu yetkileri vermektir.
Organizasyonel sisteminizin diğer bölümlerinin karar alma ve uygulama sürecine destek verecek şekilde elden geçirilmesidir.
Yöneticilerinizi hızlı ve isabetli kararlar alıp uygulayacak şekilde teçhizatla donatmaktır.
Karar merkezli bir organizasyon yaratma açısından iyi bir örnek olarak BP’nin 2007 yılındaki reorganizasyonu incelenebilir. 1994’e doğru geriye bakıldığında, BP’nin birkaç merkezi işlevle desteklenen sadece bir avuç coğrafyasal ve müşteri birimi olduğu görülür. Ancak, dikkate değer bir bir şirket birleşmeleri ve satın almaları döneminden sonra bünyesine yeni coğrafyasal alanlar eklemiş ve yeni işlevler yaratmıştı. Kontrol kapsamları daraltılmış ve yönetim katmanlarının sayısı artırılmıştı. Ancak, tüm bu değişikliklerin sonucunda 1994’de sadece 500 civarında olan, önemli kararların alınması ve uygulanması için gerekli olan bölgeler, işlevler ve katmanlar arasındaki ara yüzler olan “karar verme boğumcukları”nın sayısı , 2007’ye gelindiğinde kabaca 10.000’i bulmuştu. Şirketteki herbir karar verme boğumcuğu, beraberinde yeni ürünler, iş geliştirme planları ve hatta maliyetlerin düşürülmesi tercihlerinde bile farklı bir sorunlar silsilesi yaratmıştı. Sonuçta, karar verme ve uygulama süreçleri yavaşlamış ve maliyetler çığ gibi artmıştı.
Karar motorlu bir reorganizasyonda en büyük meydan okuma, otorite konumundaki karar vericilerin eğer iyi kararları alması ve etkin bir şekidle uygulaması isteniyorsa organizasyonel statülerine bakılmaksızın nelere ihtiyaçları olduğunun tam ve eksiksiz olarak belirlenmesinde yatar. BP, karar vermek için en donanımlı insanların üstlerinden veya yerel başkanlardan devamlı onay almak zorunda kaldıklarını ve uygulamanın bu yüzden aksadığını fark etmişti. Bu yüzden, yei CEO’su Tony Hayward, karar verme haklarını uygun kişilere geri vermek amacıyla tasarlanmış kapsamlı bir basitleştirme programı başlattı. Bu girişim ile orta kademe yönetimdeki katmanlar ortadan kaldırılmış, bazı faaliyetler merkezileştirilmiş ve genel giderler 1/3 oranında düşürülmüştü. Karar verme boğumcuklarının sayısı da geçmişte olduğu gibi 5000 hedefi civarına indirilmişti. Bu sayede hem şirketin karar verme etkinliği, hem de performansı arttırılmıştı. 2009 sonu itibariyle BP, 3 milyar dolar civarında maliyet tasarrufu yaparak kara geçti ve analistlerin beklentilerini %50 oranında aşan bir kar rakamıyla herkesi şaşkına çevirdi.
( Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins ve Paul Rogers. “Karar Motorlu Organizasyon”. Harvard Business Review, June 2010. )
- Toplam blog
- : 3
- : 1516
- Kayıt tarihi
- : 11.01.11
M. Özgür inci İzmir, Turkey Bilkent Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden 2004 yılında mezun olduktan ..