Değişim Yönetimi

Bundan 10 yıl öncesine kadar ne olduğu iş dünyasında çok net olarak anlaşılmasa da yine de “Trendy” bir kavram olan Stratejik Yönetim, bugün irili ufaklı pek çok işletme tarafından uygulanan bir planlama yöntemi, iç iletişim aracı ve vizyoner bir bakışaçısıdır. Kurumsal Vizyona erişebilmek için oluşturulan Stratejik Planların hazırlık aşamasında artık Şirket Sahibi ve Üst Yönetim ’in olduğu kadar, çalışanların da önemli katkıları bulunmaktadır. Stratejik Plan oluşturmak için sadece hayalgücü yeterli değildir elbette. Bu süreçte; somut veriler, rekabet analizleri, trend analizleri gibi önemli girdilere şiddetle ihtiyaç duyulduğu gibi, elbette “Füturist”düşüncenin önemi ve alt seviyelerde katılım da göz ardı edilemez. 

Genellikle işletmeler stratejik planlama sürecine ilk olarak SWOT Analizi ile işe başlamaktadır. Bu analizi takiben stratejik gelişim alanları tespit edilmekte, bunu takibeden çalışmada ise, fonksiyonel bazda yol haritası çizilmekte, zaman planı, sorumluluk ve denetim görevleri paylaştırılmaktadır. Çok optimist bir Şirket Sahibinin yapabileceği en büyük hata; bu planın karşısına geçip hayaller kurarak, günlük aksiyonlarda planın harfiyen uygulanacağına inanıp, herşeyin ne kadar iyiye gideceğini düşlemektir. Bu noktada gözardı edilen sinsi bir düşman mevcuttur “Değişime karşı direnç”.. 

İnsan, yapısı gereği konfor alanına giren her fikir, obje veya canlıya ilk olarak “İlgiyle karışık bir tehdit”olarak bakar. Libidomuzun 3 bileşeni bu noktada devreye girer ve özellikle varlığımızı tehdit edebilecek potansiyel gelişmeleri dikkatle takip ederiz. İlk başta tehdit olarak algılanan “Radar alanımıza giren yabancı obje”, zamanla tanındıkça, tipik ve beklenmeyen özellikleri izlendikçe, faydaları ve zararlarıgörüldükçe fikri boyutta betimlenir, şekillenir ve kategorize edilir; yararlı, gereksiz, önemli, tehlikeli, önemsiz, v.b. subjektif kategorilere ayrılır. Bu kategorizasyon işlemi bittikten sonra; duruş, yaklaşım, kabullenmek ya da reddetmek, kendinden uzak tutmaya çalışmak veya yakınlaşmaya çalışmak şeklinde tepkiler ortaya çıkar. Bu süre kişiden kişiye değişkenlik göstereceği gibi, varılan sonuç, yeniliği algılama, riski değerlendirme konularında da her insan farklı tepkiler verir. 

Şirketlerde değişime karşıgösterilen direncin çoğu zaman geliştirme faaliyetlerinin önüne geçmesinin altında yatan temel neden; iş sürekliliği ve güvencesi korkusu ile çıkar gruplarının birleşerek daha güçlü toplu tepkiler vermesi veya bir başka deyişle kitlesel direnç mekanizmalarının oluşmasıdır. 

Profesyonel yönetimlerde, işin sürekliği ve iş güvencesi konuları kişinin performansına endeksli yürür. Geçmişyıllarda şirketler İK performans değerlendirmesi için bugünkü yöntemlere göre çok daha subjektif değerleme sistemleri kullanıyordu. Çalışanların performansıhakkında Üst Yönetim’e yazılan ve çalışanın görmediği mektuplar, kişisel çatışmaların bu raporlara yansıması, tek kişi tarafından değerlendirilme, işi kaybetme kaygısı gibi çok da sağlıklı gözükmeyen sistemler o dönemlerde çalışanların iletişiminde ciddi sıkıntılar yaratmıştır. İşini kaybetmek istemeyen bir çalışanın seçtiği temel davranış stratejisi de haliyle “Uzmanlaş, ancak bilgiyi paylaşma ! Vazgeçilmez kal, iş güvencen devam etsin !”şeklindeydi. 

Günümüzün gelişmiş İK performans değerlendirme sistemleri, geçmişe oranla daha şeffaf, daha objektif, kişilerden ziyade grupların görüşlerine daha fazla yer veren, iş performansına olduğu kadar yetkinlik gelişimine de odaklı, başkalarını geliştirebilme becerilerini de önemseyen bir yapıdadır. Bunun neticesinde iç iletişim alanında“Kendini ifade edebilme konusunda” önemli gelişmeler yaşanmış, bir çalışanın düşük performans gösterdiği durumlarda dahi birincil aksiyon olarak “Çalışanıgeliştirme”, ikincil aksiyon olarak “Yolları ayırma” anlayışı yaygınlaşmış, neticede hem çalışanlar, hem de Yöneticiler için daha adil sistemler kullanılmaya başlanmıştır. 

Buna rağmen, bugün bile işhayatında çalışanlar genellikle değişim ile ilgili sıkıntı yaşar ve farklıörgüt kültürlerinde bu direnç farklı şekillerde ortadan kaldırılır veya bu direnç işletmenin sonunu getirir. 

1970 ’lerde HANNAN & FREEMAN tarafından ortaya atılan ve 1979 ’da ALDRICH tarafından incelenen Popülasyon Ekolojisi; herhangi bir canlı grubu ile, bu grubun çevresiyle arasındaki ilişkiyi inceleyen Ekoloji’den esinlenmiştir. Popülasyon Ekolojisi Kuramı, organizasyon topluluklarının çevreleri ile ilişkileri incelemektedir. Bu noktada“Adaptasyon” kavramı ve “Katılık-Eylemsizlik” kavramları gündeme gelmektedir. Çevredeki zorunlu değişikliklere cevap verememek, bunun için olması gereken esnek ve hareketli yapıya sahip olamamak çoğu zaman organizasyonun yaşamının sonu olabilir. Çevreye karşı gösterilen direnç arttıkça, değişen koşullara karşı zorlanma artar. Doğal Seleksiyon Kuramı ’na göre çevresel değişime adapte olan ve uyum sağlayan örgütler arttıkça, diğerleri azalacaktır (Çevresel Ayıklanma). İç ve dış çevre faktörleri, organizasyonlar üzerinde bir eylemsizlik baskısı oluşturur. Bu baskı ne kadar şiddetli olursa, organizasyonların değişimler karşısındaki uyum esnekliği de o ölçüde azalacaktır. Bu da çevresel seçimin işini kolaylaştırır. Ekoloji yaklaşımının bir diğer kavramı da “Eş Biçimliliktir” (İzomorf). Çevre, değişimleri gerçekleştirmeyi ve uyum sağlamayı başaran uygun sayı ve özellikteki organizasyonu seçer, diğerlerini ayıklar (1985, BETTON & DESS). Geriye kalanlar ortak çevre koşullarına uyarak yaşamaya devam ettiklerinden, benzer özelliklere sahip olurlar ve örgütler birbirine benzemeye başlar. 

Yukarıdaki kuram, “Örgüt”boyutunda gelişime ve değişime karşı direncin, “Örgütün varoluşunu” ne ölçüde tehdit ettiğiyle ilgili iyi bir fikir vermektedir. Aynı şekilde, “Örgütün değişimi” kendi başına düşünülemeyecek bir kavramdır. Örgütün değişimi; çalışanların değişimiyle, davranış kalıplarının, iş yapış şeklinin, örgüt atmosferinin değişimi ile, iş yapış şeklinin sorgulanması, müşteri beklentilerindeki değişimin yakından izlenmesi ve teknoloji ile adaptasyon neticesinde erişilecek bir sonuçtur. Öyle ki, Üst Yönetim ’in sınırsız kaynak ayırdığı bir değişim programı, çalışanların negatif direnciyle karşılaştığınoktada başarısız olmaktan kurtulamayacaktır. Bir başka deyişle, şirketlerde değişim programlarında çalışanların algısı efektif bir biçimde yönetilmelidir. 

Bu aşamada düşünülmesi gereken kritik husus, “Çalışanların değişime ne gibi tepkiler verdiği ve değişimi ne ölçüde kabullendiğidir”. Genellikle bu noktada üç farklı davranış profili karşımıza çıkar : 

1. Değişimi koşulsuz (veya sorgulayarak) kabul eden “Pozitif” profil 

2. Değişimi sorgulayarak kabul etmeyen “Pozitif” profil 

3. Değişimi koşulsuz kabul etmeyen “Negatif” profil 

1 ve 2 no’lu profiller değişim programı için bir şanstır. 2 no’lu profil, genellikle rasyonel çıkarımlarla değişim hareketinde bazı iyileştirmeler yapılmasına fırsat verir. İlk seferde değişimi kabullenmemeleri, genellikle değişimde rasyonellik görmemelerindendir. Bu yüzden 1 ve 2 no’lu profiller için “Pozitif Algı”, 3 no’lu profil için“Negatif Algı” tanımını kullanmamız yerinde olacaktır. 

Değişim başladığı andan itibaren Pozitif ve Negatif Algıya sahip çalışanların vereceği tepkinin grafik gösterimi için makalenin link'i : http://www.yoda.gen.tr/makaleler/dgsmyntm.pdf 

İş hayatında en sık rastlanan“İtaat yoluyla değişimdir”. Pozitif ve negatif algıya sahip çalışanların genellikle izlediği yol bu şekildedir. Ancak, negatif algıya sahip çalışanlar“İtaat” yoluyla değişimi kabullenmek için her geçen gün daha fazla çabalayacak ve bu süreç her geçen gün onlar için daha da “Acı verici” olacaktır. 

Çok sık rastladığımız bir diğer durum da negatif direnç gösteren çalışanların yaşayacağı “Matem Döngüsüdür”. Değişimle ilgili ilk sinyal alındığında genellikle bu profilin ilk tepkisi şaşkınlık olacaktır. Çok sık duyulabilecek cümle (Temel yaklaşım) şudur;“Neden buna ihtiyaç duyuldu ki ? Herşey zaten yolunda değil miydi ?”. Bu profil, bir süre boyunca değişim “Yokmuş gibi” davranır ve bu davranış için“İnkar” kelimesini kullanabiliriz. Çevrede değişim sinyalleri arttıkça, örgüt içinde birşeyler değiştikçe negatif profilin tepkisi; öfkelenmek, sabote etmek, aksatmak, maksimum direç göstermek şeklinde ortaya çıkar. Değişimin “Ezici gücü”zamanla bu profilin içe dönmesine ve depresyonel vak-a ’ların ortaya çıkmasına sebep olabilir. Genellikle bu safhayı takiben görülebilecek davranış; “Pazarlık etmektir”. Çok sık duyulabilecek cümleler arasında; “Yaparım, ancak şu şekilde ! Bir şartım var ! Bunu yaparsam ne olacak ? Bana faydası ne ?” cümleleri gelir. Değişimin önlenemez gücü neticesinde negatif profil değişimi“Kabullenmek” zorunda kalacaktır. Bu seviyede egosunu bastıramayan bazıçalışanların “İş değiştirdiği” görülebilir. 

Değişim yönetiminde kullanılan bir diğer yöntem de “Ice Cube” diye de bilinen, Buz Kalıbı Modeli’dir. Bu model, öncelikle kalıplaşmış çalışan algısının ortadan kaldırılması(Eritilmesi), ardından da yeniden oluşturulması temeline dayanır (Refrigerate). Bu çalışmalarda karşımıza “Algı Yönetimi” kavramı çıkmaktadır. Algı; kişiden kişiye değişebilen, aynı hal, durum veya şartlar altında oluşan farklı şartlanmalardır. Bu çalışma için ciddi zaman ve kaynak harcanması gerekecektir. 

Özetlemek gerekirse, birşirketin uzun vadeli hayallerine ulaşmak için seçeceği araç ne olursa olsun, karşılaşacağı en ciddi problem kendi içinde gizlidir; çalışanların değişim karşısında göstereceği direnç ! 

Bu süreci sağlıklı bir biçimde yürütmek için öncelikle “Farkındalık” gerekmektedir. Şirket Sahibinin ve Üst Yönetim ’in inancı, yaklaşımı ve kararlılık seviyesi bu sıkıntılı sürecin daha kısa zamanda atlatılmasını sağlar ya da örgütün daha da fazla yıpranmasına sebep olur. Her değişim projesi bu bilinçle ele alınmalı, değişim konusu ile ilgili güçlü bir Kampanya İletişim Planı oluşturulmalı, bu plan icra edilmeli ve denetlenmeli, Paydaş Yönetimi ve Paydaş İletişim Planı mutlaka hazırlanmalı ve uygulanmalı, Alternatif İK Politikaları (B Planları) mutlaka tasarlanmalıdır. Büyük değişim hareketleri incelendiğinde, geri planda ve farkındalık düzeyinde çok güçlü “İletişim Planlarının” olduğu görülecektir. 

Bu yazı, aşağıda yer alan referans birebir eklenmek şartıyla ve ticari amaçlar dışında kısmen ya da tamamen kullanılabilir. Soru ve görüşler için, YODA Eğitim Danışmanlık ’tan Cenker ERDAMAR ile irtibata geçilebilir. Telefon : (216) 366 77 45, E-mail : bilgi@yoda.gen.tr. 

This article can be used fully or partially for non-commercial purposes, only by adding the complete reference below. For any question or comment, Cenker ERDAMAR from YODA Training & Consultancy can be contacted. Telephone : +90 (216) 366 77 45, E-mail : bilgi@yoda.gen.tr. 

Ref. : “Değişim Yönetimi, Cenker ERDAMAR, YODA Eğitim Danışmanlık, Mart 2011, cerdamar@yoda.gen.tr” 

Makalenin grafikli versiyonu için : http://www.yoda.gen.tr/makaleler/dgsmyntm.pdf